Информационная поддержка процессов управления.

Компания "Торнадо Бизнес Технология" продолжает серию публикаций по материалам конференции "Процессная ориентация деятельности. Формализованное описание и анализ бизнес-процессов. Методология моделирования бизнес-процессов ARIS. Информационная система Алеф". Участники конференции: компании "Торнадо Бизнес Технология" г. Киров, "Весть - Метатехнология" г. Москва, "Алеф Консалтинг & Софт" г. Москва. Выступавшие: Аксенов Евгений Геннадьевич – генеральный директор компании "Алеф Консалтинг & Софт", Громов Александр Игоревич – к.х.н., визит-профессор АНХ при Правительстве РФ, директор по развитию компании "Весть-Метатехнология", Михайлюта Андрей Анатольевич – генеральный директор компании "Торнадо Бизнес Технология", Мосунов Александр Валентинович – IT специалист компании "Торнадо Бизнес Технология" сертифицированный специалист по технологиям системы "Алеф", Тришанков Лев Анатольевич – исполнительный директор компании "Алеф Консалтинг & Софт", Ферапонтов Михаил Михайлович – к.т.н., доцент МИФИ, генеральный директор компании "Весть - Метатехнология".

Чем управляет управленец? По мнению большинства опрашиваемых руководителей разного рода уровней они управляют разнообразным спектром объектов, как-то: персоналом, финансовыми ресурсами, перемещением материальных ценностей и т.д. При этом считают, что управляют вышеперечисленными объектами как физическими субстанциями. В действительности же управление происходит на основе информации об объектах управления и информации, об иных объектах и событиях связанных с объектом управления. Таким образом, руководитель (управленец) и по большому счету большинство сотрудников любой организации управляют или оперируют не физическими субстанциями, а их параметрами на основе поступающей к ним информации. Понимание этого на наш взгляд является принципиальным положением построения эффективного процесса управления организацией и функционирования организации в целом. 

Процесс управления состоит из интегрированного управления знаниями, документами и рабочими процедурами. Суть оптимизации управления заключается в приведении в соответствии процесса управления критериям качества и критериям совершенствования. До тех пор, пока не будут сформулированы критерии качества, и критерии совершенствования процессов в нашей деятельности, бессмысленно говорить о какой - либо оптимизации управления, потому что эта оптимизация оказывается беспочвенной. Только сформулировав критерии, которые абсолютно понятны всей организации в целом, можно говорить об оптимизации, т.е. о стремлении совершенствования нашей деятельности согласно тем критериям, которые мы сами же выработали. Здесь нет какого-либо заданного правила, для каждой организации эти критерии свои, они истекают из целей, иерархии целей, стратегий (с учетом дерева рисков) и т.д.

Процессы и ценности находящиеся в зоне управления руководителя можно представить следующим образом:

Процессы пользователей трансформируются в рабочие процессы, участниками которых являются наш собственный персонал, наши поставщики и другие смежные бизнес-системы. Они декомпозируются на языке описания этих процессов в виде определённых схем описываемых некоторыми метафорами, но понятными для всех. Каждое из звеньев - описание в свою очередь декомпозируется на более нижние уровни - подпроцессы, которые в свою очередь декомпозируется на следующий уровень подпроцессов и так до конкретных работ, конкретных сервисов, которые обеспечивают функционирование системы в виде бизнес-приложений и интегрированного в них персонала. Здесь реализуется система в виде финансов, складов, продаж, конкретных информационных систем поддержки принятия решений и деятельности.

Деятельность предприятий в рамках собственных границ хорошо описывается системами класса ERP, системами управления знанием и системой управления документами - это один уровень иерархии. Как только границы предприятия расширяются и затрагивают клиентов, поставщиков предприятия, сразу же возникают системы класса CRM (client relationship management) или системы управления отношениями с клиентами и системы класса SCM (supply chain management) или системы управления поставками - это более широкий класс систем. Все три класса систем укладываются в «прокрустово ложе» систем класса Workflow - систем, которые обеспечивают деятельность процессов. В то же время, если деятельность предприятия рассматривать ещё более широко, в виде системы: поставщик поставщика, поставщик, предприятие, клиент, клиент клиента, то возникают системы класса электронного бизнеса (e-бизнеса), в основе которого опять таки лежат системы класса Workflow, интегрирующие в свою очередь системы планирования ресурсов предприятия, управления знаниями, управления документами, CRM и SCM.

Глобальную структуру информационной поддержки бизнес процессов можно представить следующим образом:

Таким образом, указанные системы синергетически интегрируются. Синергизм - достаточно сложное понятие, однако его можно трактовать, как увеличение свойств или увеличение качества за счет объединения различных систем. Именно синергизм позволяет достичь результата гораздо большего, чем простая сумма от внедрения различных систем, таких как систем управления знаниями, систем управления документами, систем управления рабочими процессами и систем класса Workflow. В чём заключается синергизм с точки зрения эффективности деятельности? Каждая система при своём внедрении затрагивает определённый участок, определённую значимую для системы зону, критическую зону деятельности. Когда системы начинают действовать интегрированно, совместно, синхронно, они начинают воздействовать не только на саму систему, но и на её окружение и на окружение её окружения. Фактически возникает кумулятивный эффект от действия совокупности всех систем в целом. 

Кроме этого, при использовании систем класса Workflow наблюдается одно очень существенное явления - явление самоорганизации. Мы можем не тратить значительных усилий на выстраивание оптимальных процессов, потому что не всегда знаем, как эти оптимальные процессы должны существовать, и не всегда легко выбрать критерии оптимальности для существования этих процессов. В силу свойства самоорганизации уже интегральная среда - человек - техногенная зона информационно взаимодействуя начинает функционировать как самоорганизующаяся система, стремящаяся к оптимальному внутреннему состоянию.

В чём заключается это стремление? Объясним на простых примерах. Мы описываем систему в том виде, в котором она существует. Начиная её описание, понимаем, что количество связей, в которых существует эта система, между её составляющими частями чрезвычайно велико. Такое описание может занимать годы, и, как правило, никогда не кончается в силу того, что когда мы подходим к рубежу описания, моделирования, то обнаруживаем, что система уже изменила свое состояние, она находится в другом структурном, процессном состоянии и надо начинать описание сначала. Существует принципиально другой подход, позволяющий описать систему с помощью системы класса Workflow, т.е. ввести в действие те связи, которые существуют, оптимизировать их с точки зрения информационной поддержки. Что происходит в результате этой оптимизации? Одним из основных элементов системы является администратор системы, который фиксирует все состояния всех переходов в конце определённого периода, допустим, через два - три месяца. Мы смотрим на актуализацию связей, которые возникли, описаны в системе и обнаруживаем, к примеру, что 70% связей чрезвычайно нагружены, а 30% связей вообще не задействованы. Это говорит о том, что 30% связей избыточны и не существенны для функционирования системы. От этих связей можно избавиться, убрав их т.к. они не являются процессообеспечивающими связями. Более того, последующий анализ позволяет определить еще группу связей, которые также избыточны. Т.о. система при наличии избыточности связей и наличии информационной поддержки этих связей сама начинает отвергать их, как не необходимые для своего существования. Здесь заложен естественный механизм самоорганизации и механизм энтропийного контроля. Именно энтропию, как меру неупорядоченности (хаоса) необходимо чрезвычайно аккуратно контролировать в системе управления, поскольку она либо полностью разносит наши системы и превращает их в дезорганизованный хаотический набор процедур, либо позволяет нам достаточно чётко контролировать ситуацию и положение во внешней среде. 

Необходимой составляющей реальной, эффективной информационной поддержки процессов управления является корпоративная культура. Корпоративная культура – культура производственных отношений, культура понимания роли и места информации в управлении, единое семантическое пространство и, как следствие, культура понимания отчётов, культура взаимодействия между различными управляющими органами системы (организации). Системы класса Workflow «ненасильственно» корректируют корпоративную культуру организации, как социально-технологической системы – человек - техногенная зона. Устанавливаются принципиально новые стандарты взаимодействия и взаимоотношений, новые протоколы взаимодействия и взаимоотношений между различными частями предприятия (между подразделениями), что позитивно отражается на всей обстановке в границах предприятия. Эффективность системы возрастает без специального надзора за счёт того, что вся система обретает очень важное свойство - свойство прохождения информации по минимально затратному пути. Эффективность системы в силу самоорганизации и синергизма начинает возрастать, поскольку совершенно естественно неэффективные процедуры, начинают отмирать или упрощаться. Происходит автовыравнивание эффективности процедур. Если в системе существует неэффективная процедура, то остальные участки с эффективными процедурами вытягивают эту процедуру до своего уровня эффективности. Это крайне важно! Поскольку в иерархических системах происходит всё с точностью до наоборот. Крайне простой и знакомый всем пример: очередь в типичной столовой движется со скоростью всегда заведомо медленнее самого медленного из желающих покушать, либо со скоростью ниже пропускной способности кассира. Процессная организация по своей сути является открытой системой, открытой для наблюдения всех участков процесса за всеми участками процесса. Точно так же, как в командной игре на футбольном поле, когда тысячи глаз сконцентрированы на игре футболистов, леность любого из них или неправильные действия любого из них тут же очевидны тысячам наблюдателей. И человек стремится изо всех сил быть равным среди равных в команде или, по крайней мере, не худшим в команде. В процессе мы имеем тот же самый эффект. 

Измеряемость и наследуемость являются неотъемлемым фактором информационной поддержки процессов управления, поскольку без системы метрик описывающих состояние каждого участка процесса управлять просто невозможно. Управление на основе обратной связи т.о. диктует суть, наполнение обратной связи в процессе. А именно: какую информацию мы получаем в виде обратной связи, в каких единицах, как эти единицы должны быть интерпретированы, какие комплексные параметры мы должны вводить в те или иные участки процесса для того, чтобы объективно измерять эффективность его существования (отдельно об этом будет упомянуто в специальном функциональном блоке PPM (process performance management) - блоке управления производительностью процесса в структуре ARIS продукта). 

Наследуемость - ещё одно положительное свойство процесса, заключающееся в том, что эффективные процедуры однажды созданные, зафиксированные в виде модели и внедрённые, имеют свойство наследуемости, т.е. репликации. Как шаблон мы можем переносить эти процедуры на свои подразделения, в структуру деятельности партнера, клиента. Естественно, что вышесказанное в отношении наследуемости обретает смысл в том случае, если мы располагаем определёнными критериями оптимальности процедуры. Т.о. мы переходим к конструированию процесса из оптимальных частей, кубиков. Комбинируя, сочетая их с тем чтобы получить не противоречивые показатели на входе и выходе этих подпроцессов. Что значит «непротиворечивые показатели»? Одной из важных характеристик является нагрузочная характеристика на входе и выходе подпроцессов. Т.е. если мы на одной части процесса имеем показатели части процесса таковой, что процесс может переработать определённое количество информации и не больше, а на вход мы даём гораздо больше информации, чем эта часть может переработать – значит, мы заведомо пытаемся соединить две несоединимые вещи. В этом случае необходимо принять решение: либо распараллелить входной поток на два потока, либо изменить поток, который генерирует избыточное количество информации для переработки, либо изменить пропускную способность за счёт использования в перерабатывающем процессе более мощного средства переработки информации. Т.о. фактически вход и выход процесса являются задающими для последующих и предыдущих частей процесса с точки зрения баланса мощностей процесса. Возникают вопросы сортировки элементов процессов, распараллеливания процессов или наоборот соединения в последовательные группы. Изменение технологии обработки, изменение принципа прохождения процесса и т.д.

Можно привести большое количество примеров с описанием процессов, где мощность одного процесса чрезвычайно превосходила мощность процесса, на который он работал. В результате один отдел буквально захлебывался от обработки документации, а другой работал в пол силы, его сотрудники находились не у дел. Перевод части сотрудников из недозагруженного отдела в перегруженный отдел тут же изменил ситуацию. 

Знания являются одним из самых фундаментальных ресурсов предприятия и самой деятельности в целом. Интеллектуальный капитал представляет собой большую ценность компании. Не случайно интеллектуальный капитал приравнивается к финансовому капиталу. До сих пор мы оперировали эффективностью деятельности компании с точки зрения рублёвого эквивалента. Существует заблуждение: «именно в той мере, в какой мы располагаем ресурсами по финансированию и развитию производства, в той мере мы гибки и т.д.». Крайне редко знания, которыми владеет предприятие, оцениваются как мощный ресурс. Хотя всем знакома сентенция: кто владеет информацией, тот владеет миром. При этом информация, говоря математическим языком, является первообразной знаний. Чтобы было понятно, поясним: данные являются сырым материалом. Данные в контексте - информация. Информация со значением для действия, т.е. фактически материализованная информация есть знание. Т.о. знания существенно весомее просто информации.

Знания обладают рядом замечательных свойств, один из которых - время полу-жизни знания. Время полу-жизни знания - тот период, в течение которого знание перестаёт быть знанием, становясь банальностью. По мере увеличения динамики рынка (скорости изменения параметров рынка) сокращается время полу-жизни знания. Отсюда вытекает дезинтеграция ведущими производителями своих «знание ёмких» продуктов, позволяющая в минимальные сроки осваивать максимальный объём функциональных возможностей необходимого «кирпичика» (модуля продукта). При этом сам продукт может состоять из большого количества модулей, быть неудобным с точки зрения отдачи инвестиций, в случае если мы покупаем его целиком. Модульность освоения обеспечивает хорошую корреляцию между полу-жизнью знания с точки зрения функциональных возможностей модуля и скоростью внедрения. Т.о. происходит накопление инвестиций в IT и увеличивается скорость их возврата. 

Электронное взаимодействие является стимулом к обмену информацией и, соответственно, стимулом к повышению скорости и точности принятия решения. Когда возможность существует и она проста, то обмен происходит моментально. Человек себя не заставляет ждать - берёт информацию, обменивается ею. 

Электронное взаимодействие является одним из доступных и контролируемых способов генерации нового знания. Здесь важным является контролируемый способ генерации нового знания. Знание не только должно генерироваться, оно должно генерироваться целенаправленно, и таким образом контролироваться. Цена неэффективного доступа к знанию в 2003 году, по рейтингу 500 наиболее успешных компаний мира, прогнозируется в потерях на сумму 31,5 миллиарда долларов. В 2000 году объём аналогичных потерь составил 12 миллиардов долларов. Это данные, одного из крупнейших консалтинговых агентств в данной области им можно доверять. 

Информация ещё не знание до тех пор, пока она не востребована и не направлена на решение задач. Корпоративные знания - различная деловая информация, которую необходимо иметь для поддержания на высоком уровне основных бизнес-процессов предприятия, а так же для быстрого реагирования на динамику рынка. В этом определении принципиальной является цель информации. Это не просто информация для размышления, а информация, побуждающая к действию, к действию активному и лидирующему. Наконец знание – это материализованное в процессе решение, согласно целевой функции информации.
Большинство знаний, и в частности корпоративных знаний предприятий, скрыто в «головах индивидуумов». И здесь возникает 6 фундаментальных вопросов. 

Первый: как извлечь знания из «голов индивидуумов»? Здесь используются различные подходы: тест проблемы (score – метод перевода проблемы в задачу), мозговые штурмы (три комнаты Диснея – метод групповой генерации идей, реализации идей, выбора способа решения задачи), консультации, мотивации и т.д. 

Второй: как сделать знания используемыми? Допустим, мы извлекли знания. Их надо использовать поскольку, однажды их получив и не использовав, в дальнейшем с большой вероятностью знания могут стать недоступными. Люди в следующий раз не будут так откровенны и открыты, как в первый. При этом у сотрудников, предоставивших знание, которое не было использовано, возникает разрыв между ожиданием и реальностью, что влечет в свою очередь снижение самоактуализации и снижение их реальных возможностей.

Третий: как актуализировать знания? Знания требуют постоянной актуализации, обновления, поддержания, постоянного развития. 

Четвертый: как измерить знания, в чём, в каких единицах? Оказывается, измерить знания легко. Если мерить по конечному результату, то можно мерить и в рублях, и в килограммах, и в секундах в зависимости от того, на решение какой проблемы направлены знания. Если мы сокращаем процесс, за счёт чего получаем эффективность, то можно измерить знания в секундах или минутах. Если увеличиваем оборот производства, то можно измерить знания в тоннах и в метрах. Наконец, в рублях, но это уже результат. 

Пятый: как оценить индивида или группу, владеющих знаниями для корпорации. Во что выливается потеря знаний для корпорации? Ушёл человек с работы, уволился и унёс с собой знания. Сколько потеряла организация в денежном выражении в перспективном выражении и т.д.? 

Шестой: как мотивировать владельцев знаний быть преданными своей организации, оставаться в ней, развиваться и совершенствоваться? Это очень серьёзная вещь - вопрос мотивации знаний, вопрос их сохранения, как целостного организма. Сегодня человек свободен, он может уволиться, уйти куда угодно, но организация очень много потеряет от этого.

В интересах развития, а по большому счету и существования предприятия мы вынуждены определять стратегические цели (дерево целей), риски (дерево рисков), стратегию достижения целей, из которых вытекает процессно-ориентированная деятельность в виде определённых моделей составляющих детерминированное множество. Из него мы выделяем порядка семи основных процессов являющихся принадлежностью и сутью предприятия (конечно, могут существовать иные процессы, но выделенные являются ключевыми). Далее обеспечиваем информационной поддержкой основные процессы, и, наконец, переходим к управлению знаниями, как главным ресурсом развития процессов (развивать процессы невозможно волюнтаристически - без управления знаниями).

Итак, мы подошли к определению Workflow. Согласно определению международной организации Workflow Management Coalition, занимающейся развитием направления систем класса Workflow, ведением стандартов на взаимодействия и совершенствования систем, Workflow - есть управление рабочими процессами путём автоматизации, полной или частичной, процедурой потоков работ, в которых документы, информация и задания передаются от одного участника к другому в соответствии с набором процедурных правил. Что важно в этом определении? Полная или частичная автоматизация. Здесь не говорится о том, чтобы процессы состояли исключительно из процедур, которые поддерживаются информационными сетями, средствами информационной вычислительной техники и т.д. Это могут быть ручные процедуры, ручные подпроцессы, но они всё равно учтены во всей системе и результаты их деятельности являются доступными для системы в целом. Система может быть гетерогенна, и это очень важно. Workflow с точки зрения традиционного определения – система которая автоматизирует и управляет процессами: где, кто выполняет, что, когда, какими средствами и с какими данными. Т.о., процессное управление интегрирует людей с информацией, приложениями и технологиями.

Что могут системы класса Workflow? Во-первых, создавать точное описание процессов, автоматически применять описание процессов к каждому экземпляру процесса с автоматическим созданием каждой функции, которая должна выполняться в соответствии с бизнес-правилами в контексте экземпляра процесса. Т.е. фактически мы не занимаемся ручной настройкой систем класса Workflow и созданием так называемой «программистской лапши» - сшиванием отдельных частей. Всё происходит автоматически или полуавтоматически. Передача функции для исполнения соответствующему участнику процесса происходит за счет интерпретации ролей в структуре организации. Роль и структура организации задаются при описании деятельности средствами систем, допустим класса ARIS. Здесь мы имеем практически автоматизированные интерпретации, или трансляции результата этого моделирования, которые автоматически отслеживают сроки и задержки, предупреждают о событиях тех участников процесса, которые могут принять соответствующие меры, при этом точно указывается место, где процесс приостановился или замедлился. Это вопрос об обратной связи и о точке принятия решения. Это может быть автоматизированная система принятия решения, это может быть человеческая система принятия решения, точно так же как она работает в иерархической структуре. Можно легко вести детальный сбор статистических данных о времени и затратах, связанных с каждым процессом. Нам нужны метрики, и метрики мы получаем автоматизировано. Располагаем возможностью автоматически вести огромные регистрационные журналы, наличие которых гарантирует полную прослеживаемость процессов. Процессы должны быть анализируемы. Сбой процесса, который приводит к миллионным потерям, должен быть проанализирован и найдена ошибка. Не важно, чья эта ошибка - ошибка технологии, человека, системы. Мы должны иметь средства для понимания того, что произошло в системе и эти средства у нас есть.

Виды систем. Существуют 4 вида систем: Ad-hoc системы, групповые, административные и продуктивные. Системы класса Ad-hoc произошли от латинского выражения «для данного случая», «для данной цели». Т.е. системы со свободными связями, системы в которых взаимоотношения между ролями, между участниками действия устанавливаются для каждого конкретного случая, для каждого конкретного решения. Это очень удобные системы для творческой деятельности, коллективной разработки. Для таких коллективов Ad-hoc классная вещь. На базе Ad-hoc строятся приложения, в которых процедуры заранее не определяются, причем они могут быть достаточно специфичны, и системы настраиваются для каждого конкретного случая. Определение процедуры и операций, её составляющих, должно занимать от пяти минут до одного часа. То есть мы договариваемся, на какой - то момент в этой системе о том, что принимаем эту процедуру за некоторый стандарт, настраиваем её и тратим на это не много времени. Рядовой менеджер системы может ей управлять практически моментально.

Групповые системы (collaborative) работают в рамках процедур, определенных более просто, чем системы класса Ad-hoc. Их производительность не столь существенна, определение процедур её составляющих занимает несколько часов, потому что гораздо больше согласований, утверждений. Они рассчитаны на гораздо большие коллективы людей, которые работают с этими системами, внутри этих систем. Располагают возможностью внесения динамических изменений, возможностью построения процедурной иерархии в реальном времени.

Административные системы (administrative) соответствуют хорошо определенным процедурам, связанным с ежедневными операциями. Типичные телекоммуникации, энергетические компании, банковские системы, торговые склады и т.д. работающие с широким классом потребителей. Одни и те же процедуры, ежедневные операции. Они работают в рамках устоявшихся процедур, выполняемых достаточно часто с использованием простых форм и присоединенных к ним документов. Т.е. мы работаем с набором данных, которые сопровождаются бумажными документами, электронными документами, но с документом самим работа практически не осуществляется. В рамках одной системы могут существовать множество процедур, а число пользователей системы может быть достаточно большим. Наконец, возможность графического описания процедуры с различными вариантами и возможность реализации отдельных операций с помощью программируемых описаний. Административные процедуры - идеальный класс процедур систем Workflow, идеальный класс систем для российских министерств, где все хотят самостоятельно выразиться в утверждённой процедуре. 

Продуктивные системы Workflow - интенсивно работающие приложения, имеющие строго определенных участников, работающих полный день с операциями, которые многократно повторяются. Авиационные системы, диспетчеризация, крупные энергетические системы, телекоммуникационные системы, крупные банковские системы, крупные дистрибьюторы торговых компаний, и т.д. К этому же классу относятся производственные коллективы, работающие с конкретными приложениями, которые интегрируются в системы класса Workflow, в соответствии со строго и формально определёнными процедурами, которые могут быть очень сложными, с большим количеством деталей. В частности, такие процедурные участки, как разработка прототипа нового изделия, подготовка производства для внедрения нового продукта и т.д. Т.е., казалось бы, участки с большим количеством творческих моментов деятельности, однако имеющие большое количество документации, требующие определенных процедур прохождения, утверждения, изменения и т.д. Диспетчеризация операций фактически реализует традиционные функции топ - менеджмента - распределение работ и контроль над их выполнением. Это означает, что уровень топ - менеджмента повышается. Система берёт на себя большое количество функций по администрированию деятельности персонала. Развиты формальные средства для описания процедур с возможностью обработки событий и предельных сроков исполнения заданий. Идёт постоянный контроль, за исполнительской дисциплиной и система, таким образом, контролирует собственную эффективность. Здесь же мы имеем высокий показатель продуктивности с временем отклика в доли секунды, гибкое масштабирование. Достаточно сказать, что сегодняшняя производительность одной из представителей систем класса Workflow - Staffware, о которой ещё будет идти речь, имеет производительность полмиллиарда транзакций в сутки. Это колоссальная производительность для систем такого класса. Такие системы нужны, прежде всего в распределённых системах управления деятельностью корпораций, холдинга, когда отношения между юридическими лицами установлены только на внешнем уровне, для того, чтобы продукция выпускалась ритмично, а вопросы правовой связи были отражены достаточно полноценно, и не было сбоев. Такие системы оказываются весьма дееспособны и существенны. Многофункциональное ядро, администрирование прав доступа пользователей, администрирование экземпляров процедур, средства для разработки событий и обработки неожиданных ошибочных ситуаций, инструментарий для сбора и обработки статистики, касающейся производительности рабочего места. Система имеет высокий уровень защиты информации и распределения прав доступа, обеспечивая не только доступ к различным полям в структуре записи, но и к различным участкам информации внутри этих полей. Проблемы: во-первых, характеристика систем с точки зрения ньютоновского подхода, структура, трудности изменений, фиксированная интеграция и хрупкость. Длинные цепочки процедур, процессов раздваиваются при малейшем сбое на одном из участков. Сами по себе процессы ориентированы на выполнение и сфокусированы внутрь. Т.е. возникает машинная бюрократия. Избежать этого можно в непрерывном контроле деятельности, но в свою очередь непрерывный контроль деятельности приводит к ещё большей иерархической зависимости и, так называемой, машинной бюрократии. Возникает серьезное давление. Все изменения, отношения организационной формы, новые технологии давят на систему. Мы должны иметь инструментарии, которые будут позволять быстро отражать все эти изменения, технологические совершенствования. Инструментарии должны постоянно совершенствоваться, и они становятся во главу угла, и тут уже перестаешь понимать кто главнее: сама система, сам процесс или администратор системы, который требует всё новых и новых ресурсов и говорит, что ему всё мало, всё меньше и меньше сил остается на администрирование системы. 

Новые игроки - пространство возможностей, нет стереотипов, новые сервисы, свежие перспективы. Рыночное пространство всё время расширяется, на нём появляются новые конкуренты. Мы вынуждены следовать определённым правилам в установленных отношениях с нашими партнерами. К нашим партнерам приходят новые партнёры, устанавливают с ними новые отношения. Наши партнеры начинают рвать с нами отношения и т.д. и т.п. Всё это отражается на системах, потому что мы учитываем эти отношения внутри процедур системы, и система стремится поддерживать их, но эти отношения нарушаются людьми в силу того, что они получают большие референции, что называется на стороне. И здесь нам нужна чрезвычайная гибкость, чтобы отражать все изменения и успевать их отслеживать. 

Web технологии - интра/экстра/интернет. Мы сейчас никуда не можем уйти от Web технологии, закрыть глаза и считать, что этого не существует. Наоборот, Web технология даёт возможность нам принципиально изменить структуру деятельности, мы можем не тратить деньги на поддержку Workflow процессов только у себя на предприятии, мы можем предоставлять эти услуги нашим партнёрам через свой сервер, через портацию клиента и т.д. Мы получаем принципиально новую технологическую структуру поддержки деятельности предприятия. Предприятие вообще перестаёт существовать как некоторое физическое ограниченное пространство внутри забора с вахтером и директором и т.д. Предприятие становится виртуальной структурой, состоящей из тех модулей функционального наполнения, которые необходимы для решения конкретной задачи. Если предприятие, занимающееся производством двигателей внутреннего сгорания захочет начать выпуск турбин для атомной электростанции, то в старом варианте существования это не возможно. Сегодня это можно себе позволить, если правильно установить отношения с функциональными узлами тех предприятий, которые способны выпустить элементы этих турбин.

Инерция ментальной модели действия. Мы не привыкли думать о том, что если мы вчера скручивали гайки, то завтра сможем выпускать молоко. Нам и в голову это не приходило. А почему бы и нет? Может быть это слишком утрировано, но практически это так. Сегодня наши предприятия с точки зрения технического оснащения и технологий, которые на них существуют, к сожалению, весьма, весьма отстали. В чём же мы преуспели? У нас есть чрезвычайная возможность широкой гаммы действий с точки зрения вариаций с внешним рынком услуг. Никто не думал о том, что из того, что делается на разных предприятиях можно, например, собирать изделия, которые нужны в конкретном месте, в конкретный срок. Для этого надо отладить каналы поставки, преодолеть определённую инерцию мышления и стереотипы. Мы получаем новое предприятие. 

Рассмотрим возможности, которые у нас существуют: цепь добавленного качества. Мы должны её рассмотреть не просто теми фрагментами и участками, которые существуют на нашем предприятии, а пересмотреть эту цепь добавленного качества, раздвинуть рамки предприятия, уйти вправо в сторону клиента и влево в сторону поставщика, увидеть там эту цепь добавленного качества, проанализировать где возникают затраты, найти эти затратные точки и механизмы с тем, чтобы их исправить. Рынок одного покупателя, динамические реакции. Что значит рынок одного покупателя? У нас уже нет покупателя вообще, теперь образуется конкретный покупатель, т.е. покупатель на которого мы ориентированы со своей продукцией. 

И так, что происходит за границей предприятия, корпорации: во-первых - не цепь обеспечения, как мы её привыкли рассматривать, а сеть обеспечения. Каждый процесс обладает возможностью иметь самостоятельное наполнение, самостоятельное обеспечение. И при этом у нас перестает существовать такое понятие, как бог и царь - начальник службы снабжения. Сколько известно случаев, когда служба снабжения завышает тарифы и цены, по которым происходит закупка сырья, материалов, комплектующих и т.п. Не всегда из криминальных соображений, часто просто потому, что не хочется думать и искать другого поставщика, просто потому, что с этим поставщиком договорились давно и есть свои отношения и т.д., и т.п. Плохо это? Не обсуждаем. Может быть и не плохо, может быть хорошо. Принципиальное различие – это сеть обеспечения, а не цепь обеспечения. Во-вторых: объединение производителей прикладных служб и процессных технологий. В-третьих: процессно-опосредованная деятельность и коммерция. В-четвертых: производители процессного сервиса. Мы обеспечиваем процесс поддержания вашей деятельности - это и есть процессный сервис. Вам не надо думать о том, как и чем наполнить ваш процесс с точки зрения информации, для этого есть другие. Ваша задача внутри своего процесса разобраться и существовать согласно основной целевой функции деятельности вашего предприятия. Чем больше предприятие сможет отдать работ на сторону, тем легче оно станет с точки зрения процесса управления, тем более эффективно и быстро оно сможет реализовать конечный продукт и, таким образом, удовлетворить рынок. Фактически вот в этом заключается новая модель новой экономики. Раньше мы стремились максимально сконцентрировать все службы, которые обеспечивают деятельность нашего предприятия: транспортная служба, служба главного энергетика, металлургическая служба, служба снабжения, сбыта, маркетинга и т.д. – длинный список. Реально нам нужна только внутренняя технологическая служба обеспечения выпуска уникальной продукции, которая требуется на рынке. Всё остальное – аутсорсинг и процессная организация.

Интегрирование корпорации. Интеграционная платформа Workflow. Через прикладные адаптеры мы можем интегрировать самые различные ERP системы, в принципе любые ERP системы. Через адаптеры больших машин можно интегрироваться в любые информационные банки и базы данных. Механизмы трансформации данных СУБД, ГЕОинформационных систем и т.д. Встроенные адаптеры дают возможность доступа к централизованным ресурсам, где хранятся огромные пространства информации, с помощью которых мы накапливаем фактические корпоративные знания. Управление бизнес-процессами и потоками осуществляется через встроенные адаптеры, потому что сюда мы закладываем наши модели, модели наших процессов. Клиентские адаптеры дают возможность подключения к системам внешнего мира и к системам наших партнеров, а также приложениям. С помощью новых прикладных решений мы выходим во внешний мир в отношения бизнес–бизнес, бизнес–клиент.
Готовы ли мы к так называемому электронному управлению принципиально? Сформулировали ли сегодняшнюю культуру взаимодействия на нашем предприятии? Она может быть не чётко понята, не чётко сформулирована. Есть ли этика изучения нового с точки зрения необходимости познания все больших, и больших горизонтов. Есть ли различные способы обмена информации, а не только один способ с помощью бегунка, определённой бумажки, документа. Нет ли боязни нового знания, знания часто являются шокирующими и пугают. Есть ли понимание, что у нас больше нет времени ждать чего-то, от кого-то, что кто-то нам поможет. Есть ли сформированные процессы (это самое важное), существует ли интеграция ресурсов, определена ли мотивация управления и есть ли технология управления. Если на все эти вопросы мы можем ответить сегодня "ДА!", то тогда почему мы не готовы к управлению? Если хотя бы на один из вопросов мы не можем ответить "ДА!", то это не значит, что мы не готовы. Но как показывает практика, есть два-три вопроса, на которые можно найти ответ "ДА!" в сегодняшней ситуации. Это означает не позицию ожидания, а позицию действия. Если так много "Нет", то надо что-то делать, чтобы было "ДА!".