Система ARIS – инструмент построения организации и моделирования бизнес-процессов.


Компания "Торнадо Бизнес Технология" продолжает серию публикаций по материалам конференции "Процессная ориентация деятельности. Формализованное описание и анализ бизнес-процессов. Методология моделирования бизнес-процессов ARIS. Информационная система Алеф". Участники конференции: компании "Торнадо Бизнес Технология" г. Киров, "Весть Мета-технология" г. Москва, "Алеф Консалтинг & Софт" г. Москва. Выступавшие: Аксёнов Евгений Геннадьевич – генеральный директор компании "Алеф Консалтинг & Софт", Громов Александр Игоревич – к.х.н., визит-профессор АНХ при Правительстве РФ, директор по развитию компании "Весть-Метатехнология", Михайлюта Андрей Анатольевич – генеральный директор компании "Торнадо Бизнес Технология", Мосунов Александр Валентинович – IT специалист компании "Торнадо Бизнес Технология" сертифицированный специалист по технологиям системы "Алеф", Тришанков Лев Анатольевич – исполнительный директор компании "Алеф Консалтинг & Софт", Ферапонтов Михаил Михайлович – к.т.н., доцент МИФИ, генеральный директор компании "Весть – Метатехнология".

 

В предыдущих статьях на общем теоретическом уровне шла речь о бизнес-процессах, процессном управлении. В этой статье мы расскажем об инструментальной среде ARIS, воплощающей теоретические аспекты процессного подхода в достаточно простую и доступную практику реорганизации деятельности предприятий на процессной основе. 
Подходы к управлению предприятием. На подавляющем большинстве предприятий существует функционально-ориентированное управление, в основе которого заложен принцип разделения труда, однако в настоящее время большинство ведущих компаний мира уже перешли на процессно-ориентированное управление. 

Функционально-ориентированное управление можно представить следующим образом:

Строгая вертикальная иерархия управления, символизирована кирпичными перегородками между отделами и входящими в них подразделениями. Информация в рамках неформализованного, но априори существующего бизнес-процесса с трудом преодолевает "кирпичные перегородки" между отделами на различных уровнях управления. Руководители отделов дают подчинённым задания. Эти задания "неким образом" выполняются, и в качестве результата возвращаются к руководителям подразделений, которые в свою очередь вынуждены согласовывать эти результаты между собой с тем, чтобы организовать сквозное выполнение задачи (затрагивающей функции различных подразделений). 

Явный недостаток функционального подхода заключается в том, что сотрудники абсолютно не заинтересованы в конечном результате. Они отрабатывают функции и не знают своих ролей в процессе, плохо представляют, как их работа сказывается на процессе в целом и на конечном результате процесса. Пример: некий клиент приезжает на пару дней из Сибири в Москву с тем, чтобы получить, допустим, программный продукт. На складе ему говорят: "У нас закончился рабочий день". Сотрудник склада не понимает, что его зарплата, зависит от того, какое количество клиентов придёт в фирму, и будут с ней работать. При подобном ответе он подталкивает клиента к мысли о работе с конкурентами (что, скорее всего, не вяжется с целями компании, в которой он работает, если конечно "казачок не заслан"). Данный пример характерен для функционального управления, где нет ориентации на клиента. Причина проста - большое количество обособленных операций соединяется только через управленческий аппарат, что неизбежно влечет большие расходы на взаимодействие между подразделениями (в денежном, временном и т.д. выражениях).

Кроме того, избыточные "транзакционные издержки" приводящие к разным неприятностям включая нервные расстройства.

Согласно статистике в функционально-ориентированной бизнес-системе 20% времени занимает выполнение операции, 80% времени уходит на передачу информации: на своём рабочем месте человек отработал функцию, передал руководителю информацию о выполненной работе, далее информация попадает к секретарю, лежит на столе у секретаря 1 – 2 дня, после ложится на стол руководителя. Если руководитель в командировке, то информация о выполненной работе попадает к тому, кто его замещает примерно таким же образом. Получается колоссальная задержка, потеря, искажение информации. Если сомневаетесь, то можете на примере собственной организации как минимум отхронометрировать процесс движения того или иного документа.

Процессное управление на сегодня – ведущий, лидирующий метод управления бизнесом. Рез-кий подъём экономики Японии произошёл именно тогда, когда японские компании перешли на процессное управление. Более того, в настоящее время компании ценятся не только производимыми продуктами, но и существующими у них бизнес-процессами. Бизнес-процессы патентуются, покупаются, и на базе уже, запатентованных бизнес-процессов строятся новые высокоэффективные компании. Возможно, это пока не характерно для нас, но на Западе - это бизнес, объект купли-продажи. Запатентованные бизнес-процессы аналогичны ноу-хау.

Повторим определение бизнес – процесса: бизнес-процесс – связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с определёнными критериями. Процесс для предприятия – не-прерывная серия задач, реализация которых осуществляется с целью создания выхода (конечного продукта, услуги), спрос на которые предъявляют внутренние (корпоративные) или внешние клиенты.

Вернёмся к схеме. Не смотря на то, что функционально-иерархическое управление, нашпиговано «кирпичными перегородками», процессы или фрагменты процессов, безусловно, существуют. И, конечно, сотрудники из разных отделов контактируют с тем, с кем так или иначе связаны в рамках бизнес-процесса или его фрагмента. Задача заключается в том, чтобы это описать, сделать основой реализации управления организацией. Отсюда вытекает необходимость использования средств моделирования, которые позволят описывать бизнес-процессы. Для перехода от реальности к моделям предприятия нужны средства, способные создать, описать модели, на которых можно исследовать описанные процессы. 

Компания IDS Scheer AG, лидер в области создания инструментария, имеет более 2700 клиентов, 180 партнёров. Персонал этой компании состоит из двух частей – большой штат консультантов, примерно 2/3 компании и треть – разработчики программного обеспечения направленного на анализ, моделирование и оптимизацию бизнес-процессов. Возникающие задачи, проблемы, с которыми сталкиваются консультанты, немедленно передаются разработчикам, которые знают, что необходимо сделать для того, чтобы их результаты в разработке программы моментально через консультантов внедрялись в жизнь. Следует отметить, что компания "Весть – Метатехнология" имеет официальный статус "эксклюзивный партнёр" IDS Scheer AG по России и странам СНГ. 

Показательно, что одна из ведущих компаний – разработчиков систем ERP (в частности системы R/3) SAP AG тесно сотрудничает с компанией IDS Scheer и предлагает заказчикам систему ARIS как инструмент внедрения своих программных продуктов.

В течение последних пяти лет ARIS уверенно лидирует среди средств моделирования.

Стоит отметить несколько особенностей системы ARIS. Первая - семейство программных продуктов ARIS ориентированно на процессное описание. Ближайшая к ней система Meta Software – ориентирована на функциональное описание (совершенно другой подход). Процессного описания в других продуктах пока нет. Вторая особенность – в системе ARIS есть внутренняя база данных, которая позволяет проверять модель на непротиворечивость, целостность, проводить верификацию модели. В других продуктах это отсутствует. Третья особенность: ARIS - единственная система, ориентированная на описание бизнеса. Где присутствуют различные взгляды на бизнес-систему, которую мы можем оценить и рассмотреть с разных сторон, чего нет в других программных продуктах.

Перечислим традиционные проблемы, которые встречаются практически в любой функционально-ориентированной организации:

• Отсутствие структурированной системы получения данных от подразделений. Многие с этим знакомы. Фрагментарные отчёты есть, но единой системы нет.

• Несогласованность действий между службами. 

• Дублирование работ. Наверняка многие с этим сталкивались. Различные отделы могут выполнять одни и те же функции. Проблем много, кто за что отвечает – непонятно.

• Отсутствие отлаженной системы документооборота между отделами. Существуют ситуации, когда человек должен готовить документы, но предварительной информации ему никто не предоставляет. Он бегает по организации и от сотрудников пытается получить какие-то цифры. Получил, обработал, подготовил отчёт - колоссальная трата времени. Или наоборот - человек с утра до вечера занят работой, а отчёты, которые он готовит, никто не смотрит. Они аккуратно складываются на полку, лежат, человек при деле, все довольны, отчёты есть, что там содержится – никто не знает. С этой характерной ошибкой многие, так или иначе, встречались. 

Всем знакомы понятия карта и территория. Карта является моделью территории. Чем более точна карта (адекватна территории), тем более объективно формируется наше представление о территории, когда мы изучаем карту.

Таким образом, моделирование (в любой сфере) является способом приближения нашего субъективного представления к объективной реальности и позволяет проводить исследования системы до её внедрения. Совершенно очевидно, что в экстремальной ситуации, кроме как моделированием вообще ничем невозможно проверить, что произойдёт. Устраивать ядерные, термоядерные взрывы, чернобыльские аварии, мягко говоря, не самый лучший способ проверить, что будет если… Предпочтительнее моделировать ситуацию. Поскольку любая организация – живой организм, внедрение систем класса ERP без предварительного моделирования и отработки в моделях, может привести к крайне неблагоприятным последствиям для организации.

ARIS является именно тем инструментарием, который позволяет создавать модель (макет) организации, описывать и анализировать бизнес-процессы, анализировать на непротиворечивость, целостность модели.

Специальный блоки ABC (Activity Base Costing) осуществляет пооперационный стоимостной анализ, позволяющий определять стоимость одной операции и вычислять фактическую себестоимость. Каждый бизнес-процесс направлен на выполнение определённой услуги, и пользуясь АВС легко узнать, сколько она стоит, но не через 2-3 месяца после продажи, а в реальном масштабе времени.

ARIS обеспечивает возможность вести динамическое моделирование - моделирование системы во времени. Приведем пример: в торговый зал поставили 10 кассовых аппаратов. Возникают вопросы: должны ли работать 10 кассиров весь день, в течение всего года или нет? Можно оценить суточную и сезонную нагрузку. Статистика показывает, что большая нагрузка приходится на вечер, когда люди возвращаются с работы, возможен какой-то перерыв с утра, днём точно не требуется 10 кассиров. Динамический анализ позволяет всесторонне исследовать модель и перейти к реальной системе.

ARIS располагает системой взаимосвязанных показателей для стратегического управления. Задавая определённые цели, имея ряд показателей и границы их варьирования, легко видеть, как каждый показатель влияет на достижение конкретной цели. Это крайне важно, поскольку любая организация создаётся для достижения целей. Порой трудно оценить, где мы находимся в настоящий момент, что нам дала та или иная акция. Например, мы хотим вложить деньги в маркетинг. Что нам это даст? Лучше выяснить это с помощью моделирования, чем вложить деньги и убедиться, что это ничего не дало. 

При использовании системы ARIS предприятия-экспортеры кроме всего прочего получают еще и конкурентные преимущества, поскольку ARIS обеспечивает контроль качества управления, что почти автоматически позволяет сертифицировать предприятия по стандарту ISO 9000. ISO 9000 – международный стандарт качества. Предприятия, не сертифицированные по этому стандарту и предлагающие свои товары и услуги на международном рынке, проигрывают в цене.

Для периодического подтверждения соответствия предприятия стандарту ISO 9000, требуется постоянная актуализация модели управления предприятием. Инструментарий ARIS позволяет не только описать, но и актуализировать модели, потому что не так важно описать положение сейчас, как иметь представление о том, где мы будем находиться спустя какое-то время. Предприятие как бизнес-система – постоянно изменяющийся живой организм. Соответственно, любые изменения должны точно отражаться на модели, иначе она теряет актуальность.

На какие вопросы отвечает создаваемая модель? 

• Кто из состава нашего предприятия и что должен сделать? 

• Каким образом следует это выполнять? 

• Какие ресурсы при этом необходимы? 

• Какие информационные средства нужны? 

• Каким образом всё это согласовать? 

• Как всё это осуществить наиболее эффективно? 

• Как можно измерить и построить процессы? 

• Как снизить риск и повысить эффективность информирования?

Вопросы абсолютно типичны, возникают у любого руководителя, когда он решается на проведение изменений в организации. Ответить на перечисленные вопросы позволяет инструментарий, к описанию которого мы переходим.

 

На схеме представлен так называемый "домик ARIS". Согласитесь, домик ARIS позволяет с нескольких точек зрения взглянуть и описать бизнес-систему. В центре описаны процессы. Вверху показано кто участвует в выполнении этих процессов, как на уровне департаментов, так и на уровне отдельных сотрудников. Принцип декомпозиции обеспечивает детализацию до сколь угодно глубокого уровня. Функции - что должен выполнить сотрудник, подразделение (в предыдущих статьях мы утверждали, что функциональные обязанности и инструкции совершенно естественно вытекают из описанных бизнес-процессов и, соответственно, нет необходимости и, более того, вредно создавать их искусственно). Данные - используются при выполнении процесса или являются результатом выполнения функций.

Получается взгляд с нескольких сторон: обобщающий со стороны процессов, отдельно со стороны данных, функций и структуры организации. Это те вопросы, которые нас волнуют и принципиально важно увязать их между собой, а не рассматривать отдельно. 

Нас часто спрашивают: "Хороша ли структура нашей организации?". С точки зрения того, что руководитель задумывается об эффективности управления в рамках структуры организации вопрос сам по себе замечательный. Однако в отрыве от целей организации вопрос не имеет смысла, поскольку качество и эффективность работы структуры организации зависит от степени её адекватности поставленным в организации целям. Структуру организации нельзя адекватно прописать в отрыве от сформулированных целей. Поэтому, создавая организацию, сначала нужно определить цели (дерево целей), далее процессы, из которых автоматически получаем организационную структуру, т.к. становится понятно кто, что, как, с помощью чего и что должен выполнять. 

Далее мы исследуем свои процессы. Выявляем дублирование функций, функции не нужные в принципе, функции которые никто не выполняет и т.д. Т.о. мы рассеиваем проблемы как неопределенности, трансформируя их в конкретные задачи.
Существует несколько этапов проблемы внедрения IT: трансформация проблемы в задачи, анализ требований, описание спецификации, описание реализации, внедрение информационных технологий. ARIS работает на всех этапах, кроме постановки задач. В случае если есть отраслевые модели, мы можем их подтянуть к постановке задач, но этот момент тяжело формализуем, и поэтому сложно ввести какой-то инструментарий. На остальных этапах ARIS работает. Классические CASE системы работают на меньшем количестве этапов. Если у Вас уже прописаны процессы, то можно использовать и другие CASE средства. Что касается постановки задач, то здесь мы используем подходы, обеспечивающие точное целеполагание. 

Уровни описания ARIS: 
• Требования - мы формулируем определенные требования, и в соответствии с ними строим модели. ARIS позволяет нам описать бизнес-процессы, оргструктуру. Мы строим раз-личные модели и, тем самым, оттачиваем формулировки требований.
• Спецификация - мы разрабатываем некую концепцию, включающую несколько решений, которые выбираются на уровне реализации. На каждом уровне используется тройное описание. Это связано с общей идеологией декомпозиции.
• Инструментарий. На схеме приведены некоторые возможности ARIS по отображению процессов: 

 

Представлен фрагмент бизнес-процесса в котором мы можем работать с документами в том формате, в котором привыкли (Word, Excel и т.д.). При этом автоматически формируется база знаний организации. 

Есть возможность хранить в модели видео и звук. Например: при строительстве и отделке дома ответственному сотруднику вовсе не обязательно появляться на объекте по несколько раз в день чтобы знать, как продвигается работа. Для детального ознакомления, достаточно установить видеокамеры и привязать кадры к диаграмме в качестве отчёта. Если за неделю на кадрах ничего не изменилось, можно предположить, что на этой неделе рабочие занимались чем угодно, но только не работой на объекте. Можно использовать на диаграммах гиперссылки, управлять размерами, цветами и т.д. Широкие возможности описательного плана делают использование моделей ARIS наглядным и простым.

В вышеуказанном фрагменте бизнес-процесса отрабатываются функции, возможны различные логические элементы: "и", "или", "не". По итогам функции образуется документ, или документ может участвовать в функции. Указано, какие оргструктуры, подразделения участвуют в выполнении той или иной функции. Согласитесь, достаточно наглядное описание. К тому же стандартное описание для ERP системы R/3. 

ARIS позволяет сделать проверку процесса с точки зрения эффективности по заданным критериям. К примеру: генеральный директор дал задание своим замам по экономике, развитию, коммерции прорисовать некий (один и тот же) бизнес-процесс. Наверняка каждый из них имеет своё представление о данном процессе и, соответственно, модели процессов у каждого из авторов будут отличаться. Как генеральному директору выбрать один (лучший) из предложенных трёх процессов? ARIS позволяет сделать быстрый оценочный расчёт. Внутри системы работают нагруженные графы, а в качестве весов могут выступать стоимость работ, длительность работ, количество исполнителей и т.д. Делается быстрый расчёт, исходя из тех целей (очерченных критериями), которые мы преследуем. Может мы хотим, получить наиболее качественный процесс за любое время, или мы хотим вписаться в определённое время, или получить результат с ограниченным ресурсом. Исходя из постановки задачи, мы сравниваем различные варианты, и можем принять решение, выбрав лучший вариант.

Пример декомпозиции процессов: 

Первый уровень описания бизнес-процесса представлен в общем виде в нотации FT (Function Tree – дерево функций). Его детализация описывается дальнейшими декомпозициями в том числе подпроцессов вплоть до рабочих мест в нотации EPC (Event-driven Process Chain - цепь процесса основанная на событиях).

Продукты семейства ARIS. Прежде всего ядро – ARIS Toolset. ARIS Toolset позволяет просматривать модели, делать навигацию по моделям, создавать отчётности, моделировать, создавать конфигурации, консолидировать модели. ARIS Toolset является рабочим инструментом аналитика. Именно на этом уровне происходит проверка моделей, которые прорисовываются с помощью ARIS Easy Design. ARIS Easy Design - является рабочим инструментом проектировщика, инструментом для создания моделей, консолидирующихся в ARIS Toolset. ARIS Toolset, проверяет консолидированные модели на целостность и непротиворечивость. К ARIS Toolset могут подключаться дополнительные модули – динамическое моделирование (выше приводился пример о выборе одного процесса из трёх), ABC, электронный бизнес, Web Publisher. Сервер позволяет организовать коллективную работу, при которой создаваемые на разных (в том числе удалённых) рабочих местах модели существуют в одной базе данных. Web Publisher обеспечивает доступ сотрудников к информации о бизнес-процессах, оргструктуре по сети intranet (сотрудники могут читать информацию без модифицирования). Этот аппарат позволяет довести до всех, как устроена организация, что весьма полезно по колоссальному количеству причин. Сотрудник понимает, что функционально представляет собой его рабочее место, чётко видит себя и свой вклад в бизнес-процесс, соседа слева, соседа справа, остальную оргструктуру, понимает те функции, которые должен выполнять, те документы, за подготовку которых он отвечает и т.д. Web Publisher доводит информацию, о результатах совещаний, обсуждений до их участников. Модели, выложенные на внутренний сайт, позволяют крайне оперативно улучшать бизнес-процессы, непосредственно сотрудниками в них участвующими. Создаются условия, при которых рациональные предложения внедряются, улучшая работу организации в целом. С рабочих мест бизнес-процессы видно лучше, чем сверху, со стороны руководства. Именно по этому в функциональных структурах рацпредложения гораздо сложнее притворить в жизнь. 

В ARIS существует модуль перехода в Staffware – Workflow систему, которая значительно облегчает автоматизацию бизнес-процесса.

Инструментарий ARIS. Не будем детально рассматривать все возможности интерфейса, остановимся на них фрагментарно. Сам интерфейс – это windows - подобный интерфейс. Инструментарий ARIS позволяет делать семантические проверки, как автоматически, так и самостоятельно вручную. При анализе бизнес-процесса, к примеру, бывает интересен фактор «частота передачи ответственности». Так, если ответственность передаётся часто, то процесс, скорее всего, построен неверно.
В ARIS реализован подход к проектированию сверху вниз и снизу вверх. Объединение этих подходов позволяет быстро создавать модель. Модели можно прописывать силами сотрудников подразделений. ARIS Easy Design - лёгкий инструмент, обучение этому модулю занимает один день.

Процедура внедрения системы управления предприятием такова:

 

Проводится анализ существующей ситуации, создание модели "как есть". При этом используется ARIS для описания бизнес-процессов. Следующий шаг - построение модели "как должно быть". При этом может использоваться некая отраслевая модель, если она существует. Если нет, то с помощью ARIS строится модель "как должно быть".

В случае инсталляции на предприятии "тяжёлой" системы класса ERP – R/3 возможно использование референтных моделей "как должно быть".

Основная идея заключается в следующем: любую более или менее серьезную систему класса ERP приходится внедрять на живом организме организации со всеми вытекающими отсюда последствиями. Людям не свойственно долго работать в режиме изменений, зачастую кардинальных, поскольку это достаточно тяжело. Поэтому необходимо все изменения детально проверить, исследовать до внедрения, используя модели. ARIS обеспечивает такие проверки и с ходу позволяет исключить наиболее характерные, явные ошибки. Что влечет за собой значительное сокращение срока внедрения ERP системы.
Преимущества использования систем описания ARIS: 

• улучшение качества проекта, т.е. получается не только качественный продукт, но и эффективный процесс проектирования;

• отделение анализа и проектирования от кодирования (программирования); 

• на ранних стадиях разработки можно привлечь будущего пользователя, большинство графических методологий понятны и просты в освоении для пользователей любой степени подготовки; 

• сокращение сроков разработки; 

• повышение качества и надежности за счет автоматизированных средств верификации;

• возможность динамического изменения в проекте; автоматическое документирование проекта; 

• возможность быстрого накопления прототипов проектных решений и их дальнейшего использования;

• наличие средств презентации проекта. 

Нужен единый внутренний язык организации. В отличие от вербального, визуально-графическое описание на несколько порядков более ёмкое и точное. Если есть модель, внутренний язык, формализация, то внесение изменений – дело простое.

80% двадцати ведущих немецких компаний используют ARIS для оптимизации бизнес-процессов. В Европе этот продукт пользуется наибольшей популярностью в своём классе. ARIS используют организации разных направлений деятельности: телекоммуникация, финансовый сектор, производство, автомобилестроение, перевозка, торговля и т.д. В настоящее время в России ARIS используется такими организациями как: Юкос, Лукойл, Сургутнефтегаз, Вымпелком, МСС, Совинтел, Альфабанк, Росбанк, Никойл – финансовая группа, Торнадо Бизнес Технология и т.д. 

Успешное внедрение систем класса ERP с использованием ARIS возможно только в том случае, если есть приказ по организации. Первое лицо непосредственно в этом заинтересовано и понимает, что ему это действительно нужно. Например, в Юкосе на столе у директора лежала книга Шеера, которую он читал, делал много правок, пометок. Он понял, что ему, его предприятию это нужно. Директор первым брал слово, и завершал совещания, всем было ясно, что деться некуда – хочешь, не хочешь надо делать. За одним столом на совещаниях сидели информационщики и если не нефтяные генералы, то высшие чины, которые относились к этому весьма безразлично, скептически. Директор заявил, что зря вы так думаете, потому что вы будете сами это делать. Вы не думайте, что скажете информационщикам и они будут разбираться в ваших вещах. Они вам помогут, конечно, но вы сами должны разобраться в ваших бизнес-процессах. В противном случае поменять вас местами с информационщиками никаких проблем нет, т.к. они стоят в несколько раз дешевле, а командный голос я им за две недели поставлю. В России подобный подход, как это не жестко звучит, обеспечивает успех проекта.

Подведем резюме. 

Во-первых: работа по использованию ARIS начинается с того, что составляется некий глоссарий, т.к. единая терминология внутри организации просто необходима. Все говорят на разном языке, каждый использует своё подмножество. ARIS можно рассматривать как внутренний стандарт, внутренний язык организации. Формализованный графический язык, позволяет ввести терминологию. Он не вводит термины, он вносит понимание. Когда прорисованы модели, тогда вы начинаете понимать, что думают другие, после этого можно говорить о терминологии.

Существуют технологический аспект (использование ARIS позволит упростить общение), и психологический аспект. Полезно провести ряд семинаров, которые позволят выработать единый язык и договориться всем обо всем. Для этого необходима добрая воля руководителя, понимание замов и желание изменить ситуацию. 

Для больших организаций существует возможность создания тезауруса, где каждый отдел может разговаривать на своём языке, но все термины будут сведены к универсальному термину – он может быть закодирован, представлять собой число, тем не менее, люди будут читать модели на своём языке, понимать их, при этом не будет никаких противоречий. В зависимости от того, кто будет вызывать модель, произойдёт подстановка соответствующих терминов из тезауруса, семантического сервера. Характерный пример можно привести из работы компании "Весть – Метатехнология" с одним из министерств. Оказалось, что различные подразделения одного и того же министерства по-разному интерпретируют деятельность одного и того же предприятия. Создав семантический тезаурус, удалось исключить путаницу в традиционных методах работы сотрудников министерства.

Вообще говоря, эта проблема не новая, вспомним историю строительства Вавилонской башни, когда люди решили, что они не хуже богов, и начали строить башню. Боги разгневались и сделали так, что строители стали разговаривать на разных языках. И всё прекратилось.

Во-вторых: анализ моделей по времени, стоимости, целостности, непротиворечивости и масса других возможностей, которые вы можете реализовать. 

В-третьих: стандарт общения – универсальная методология, альтернативные методы представления.

В-четвертых: документирование – технологические карты, любые сведения о процессах в удобном виде, должностные инструкции. Имея прописанный бизнес - процесс, оргструктуру организации, мы автоматически получаем должностные инструкции, создаётся некий шаблон, где на-писаны должностные инструкции. Вся информация исходит из бизнес-процессов. Т.е. если мы хотим получить должностную инструкцию заместителя генерального директора по экономике, то туда автоматически попадут фрагменты и/или квинтэсенции инструкций всех подразделений, которые он курирует - это будут его должностной инструкцией (где-то непосредственно за что-то отвечает, где-то курирует и т.д.). Если актуализировать модели, поддерживать их всё время в актуальном состоянии, то легко следить за всеми изменениями, происходящими в организации.

Раньше считалось: есть описание процесса, мы провели внедрение, процесс начал работать, на этом остановились. Это не правильно. Мы неоднократно повторяли – процесс живёт, изменяется, и изменения необходимо фиксировать. Отсюда возникает проблема мониторинга процесса. Мониторинг процесса крайне необходим, для этого есть соответствующий модуль – Process Performance Manager. Process Performance Manager позволяет снимать информацию и отслеживать изменения процесса. 

Идея состоит в следующем: PPM представляет собой аналог тахометра. Тахометр - наглядная форма оценки состояния системы в текущий момент. Если мы находимся в левом секторе, то всё здорово и руководитель может вообще не обращать внимание на подразделение, систему; если в области предупреждения, надо что-то делать, кого-то подключать; если вышли на критическую зону, то это трагедия, руководителю необходимо в срочном порядке вмешиваться в функционирование подразделения, системы.