Мыслить не задачами, а процессами

Михайлюта А.А.

Для эффективной работы нашего предприятия мы используем процессно-ориентированные технологии, в том числе реинжиниринг бизнес-процессов (ВPR). И сейчас я хотел бы рассказать об этом, подробнее – что это такое.

Начнем с базовых определений. Существует два подхода к решению любого вопроса: традиционный задачный и процессный. Задачный подход подразумевает, что все работы разбиваются на отдельные задачи и распределяются между отдельными специалистами, каждый из которых отвечает только за свою операцию, и больше ни за что. При процессном, подходе во главу угла ставится достижение цели или результата. Это составляет единый процесс, в котором задействованы все службы, и каждый несет свою долю ответственности за общий результат. 

В задачном подходе нет самого главного - мотивации работника, его заинтересованности в общем деле. В традиционном случае работник выполняет задачи, которые ему дает руководитель, по технологиям, определенным тем же руководителем. Он не знает общих целей того предприятия, где он трудится, и своего места в общем деле. Роль руководителя заключается в том, чтобы предписывать работнику, КАК выполнять его ЗАДАЧУ, а если технология процесса изменяется, то вносить свои коррективы и устранять появившиеся производственные проблемы "сверху".

В случае целенаправленного подхода (на основе процессов) управление заключается в том, чтобы создать такую атмосферу, в которой каждый работник знает, ЧТО и ДЛЯ ЧЕГО он должен делать. Право принятия решений и ответственность за них передается работникам, компетентным в своих областях. Работник совершенно четко и определенно знает и цели своего предприятия, и свою роль в общем деле. При необходимости он может сам адаптировать процесс достижения результата к новым условиям или требованиям. Здесь важно, что каждый осознанно и творчески занимается своим трудом, понимая сущность происходящих на предприятии процессов, и может активно участвовать в их изменении. Критерием оценки любой работы является эффективность целостного процесса.

Путь к эффективному производству лежит через оптимизацию процессов, существующих в каждой организации. Собственно совершенствование процессов (иначе - бизнес - процессов) и есть реинжиниринг (в переводе с английского - "совершенствование"). Международный и отечественный опыт в этой области наглядно показывает, что целенаправленный подход с его ориентацией на процессы в большей степени соответствует сегодняшним условиям, чем традиционный, ориентированный на задачи.

Ориентация на задачи - естественный отпечаток технологии сборочных конвейеров. Эта ориентация была прогрессивным этапом в развитии управленческой теории и, безусловно, сыграла свою положительную роль в формировании массового производства. Сборочные конвейеры возникли из идеи разбиения сложного процесса на простые шаги, которые могут осуществляться даже неквалифицированными рабочими. Эта идея, примененная, например, в производстве автомобилей, позволила выпускать машины миллионами. 

Но согласитесь, что однажды установленный и даже очень хорошо отлаженный конвейер не позволяет снова и снова повышать эффективность его работы. Кроме того, такая организация производства даёт эффект только при условии, что существующие технологии относительно стабильны, а спрос на продукцию постоянно растет. Потребитель при этом не имеет широкого выбора и должен довольствоваться уже самим наличием продукции.

С развитием современных технологий и с ростом конкуренции производство утратило стабильность. Изменился и потребитель – он хочет иметь выбор и выбирает лучшее. В результате я как производитель вынужден непрерывно осваивать новые технологии для того, чтобы соответствовать постоянно растущим запросам своих клиентов. Понятия "развитие" и "изменение" составляют саму сущность любой сегодняшней экономической деятельности. И поэтому забота об эффективности бизнес-процессов и их совершенствовании превращается в практику повседневной жизни предприятия. 

Под выражением "эффективность процесса" понимается оценка процесса по множеству его характеристик с точки зрения полученного результата. Проще говоря, это вопрос того, что хорошо и что плохо для предприятия в целом. Здесь важно уметь делать и количественный, и качественный анализ процесса, то есть изучить, например, какие затраты сопровождают процесс, не нуждается ли он в дополнительных ресурсах, рассмотреть и оценить порядок выполнения работ внутри процесса и т.д. – в общем, тоже отдельная технология.

Реинжиниринг бизнес-процессов - термин для многих руководителей достаточно новый. Поэтому я поясню подробнее его смысл и сущность. Один из авторов термина "реинжиниринг" Майкл Хаммер (Michael Hammer "Reengineering the Corporation") считает, что это своеобразная революция в бизнесе, поскольку она знаменует собой отход от базовых принципов, предложенных двести лет назад Адамом Смитом в его "Богатстве наций". Новизна заключается в том, что конструирование бизнеса само по себе становится инженерной деятельностью.

Согласно существующему определению, BPR – это технология фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования бизнес-процессов предприятия, которое необходимо для того, чтобы достичь коренных улучшений в самых важных показателях деятельности: в стоимости, в качестве, в темпах.

Основополагающим в реинжиниринге как раз и является перенесение акцента с задач на процессы. Мы взяли на вооружение BPR как одну из наиболее эффективных концепций менеджмента. При разумном применении она дает гарантии выживания в условиях жесткой конкурентной борьбы – а сегодня это очень важно. 

Вообще, применение мирового опыта построения эффективных компаний, как мне кажется, представляет России огромную ценность для тех, кто создает фундамент молодого российского бизнеса. И не может не радовать тот факт, что уже началось продвижение инструментария BPR на российский рынок: многие предприятия так же, как и мы, пытаются использовать то, что уже прошло проверку практикой в мировом бизнесе.

Следует осветить основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов которые применяются на нашем предприятии. Для этого опять-таки сошлюсь на Майкла Хаммера, который выдвинул принципиальное требование: реконструируйте работы упрощением, а не автоматизацией. Что значит упрощать? Это значит – отказаться от той лишней работы, которая не улучшает качество процесса, повышает его эффективности и, что самое важное, не добавляет «потребительской стоимости» товару (услуге). Реинжиниринг сокращает нецелесообразные отчеты, дополнительные совещания и излишний контроль и т.п.

Традиционные процессы насыщены такими процедурами как контроль за работой исполнителей, необходимость многочисленных согласований принятых решений с руководством и, соответственно, - необходимость управляющих воздействий. BPR позволил нам свести к минимуму все эти действия. Собственно, мы можем говорить о стирании граней между функциональными подразделениями.

Каждый руководитель, проанализировав процессы на его предприятии, с большой вероятностью обнаружит, что можно несколько рабочих процедур объединить, сократив при этом количество работников. При такой интеграции рабочих процедур происходит, так сказать, горизонтальное сжатие процесса.

В ходе перепроектирования осуществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет того, что исполнители самостоятельно принимают решения в тех случаях, когда при традиционной организации работ они должны были ждать решения от своих руководителей. При этом необходимо подчеркнуть, что реинжиниринг опирается, во-первых, на высококвалифицированные кадры и, во-вторых, на информационные технологии. Еще одна цитата: «Ту работу, которую может выполнять компьютер - он и должен выполнять». Например, существующая в «Торнадо» компьютерная сеть позволяет посредством электронной почты обмениваться информацией между специалистами, избегая лишних бумаг, и перемещений по офису, значительно сокращая затраты времени.

Таким образом, реинжиниринг позволяет нам упрощать процессы там, где это возможно и выполнять работу там, где это наиболее целесообразно. А общий смысл и главный эффект от этой методологии - в быстрой реакции предприятия на изменения технологий и требований потребителя, и, что весьма ощутимо - при многократном снижении затрат всех видов. 

Уже из этой краткой характеристики BPR очевидно, что задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга, отличаются высокой сложностью и большой ответственностью. Их невозможно осуществить без твердой методологической основы. Поэтому предприятию необходимо найти ресурсы, чтобы профессионально решать такие задачи.

Методологии BPR ориентированы на профессионалов в области маркетинга и информационных технологий и направлены, прежде всего, на разработку поддерживающих их информационных систем. И вот что интересно: опыт показывает, что по-настоящему успешное внедрение информационных технологий - это уникальный творческий процесс и колоссальные открытия в части возможностей их использования для своего конкретного бизнеса.

Думаю, для того чтобы это воплотить в жизнь любого предприятия, нужно стремление руководителя к совершенствованию, профессионализм специалистов по информационным технологиям и желание всего коллектива осваивать новое.

Если задаться вопросом, что дало нашему предприятию внедрение всех этих новых подходов и технологий то для наглядности я приведу один пример из работы «Торнадо». В свое время в организации была сложная многоэтапная процедура подписания договоров. В процессе были заняты и юрист, и кадровик, и главный бухгалтер, для проверки договора с точки зрения его юридической защищенности, соблюдения требований бухгалтерии, экономической безопасности фирмы. Но! На каждом этапе эксперт качественно, не спеша, выполнял исключительно свою задачу, при этом, естественно, выполнял ее в удобной ему последовательности среди многих других. Он никоим образом не был обеспокоен реальной ситуацией отношений между организацией и контрагентом, требовавшей, порой, принятия моментальных решений. Ущерб от таких действий выражался и в конкретных деньгах. Был случай, когда из-за болезни юриста и отсутствия на месте зам. директора, не был во время подписан договор с контрагентом. В результате, после произошедшего во время заминки роста цены на товар, организация потеряла несколько десятков тысяч рублей!

После моделирования по методологии IDEF0 и реинжиниринга данного процесса, заключение типового договора сейчас занимает не более пятидесяти минут - времени необходимого, чтобы выпить клиенту пару чашек кофе! Были напрочь исключены случаи утери документов (случалось и такое!), неоправданных задержек, устранена необходимость многократных согласований работы специалистов.

Очевидно, что BPR разрушает иерархическую структуру управления, которая всегда была характерна для традиционных предприятий. Следовательно, важно понять, что существующая на многих предприятиях пирамида управления - это тормоз на пути к их выживанию в нынешних условиях, поскольку инерционность заложена в самой её природе. Сегодня совершенно очевидно, что административно-командная система давно изжила себя, и от бюрократии рано или поздно придется освобождаться, как от пут, сковывающих движение. Но отнюдь не путем революций, борьбы с ней как с таковой, а с помощью реинжиниринга, который естественным образом заменяет старые, традиционные, процессы на абсолютно новые и восстанавливает их целостность. В результате выигрывает и клиент, и организация, воспользовавшаяся мощнейшим инструментом реинжиниринга.

Вообще, организация, в которой вместо структуры, тормозящей эффективные действия сотрудников, отлажена система, в которой эффективность процессов регулируется естественным образом, - представляется мне идеальной моделью. И это вопрос недалекого будущего всех преуспевающих предприятий.