Учиться самому, учить других

Михайлюта А.А.

Термин "реинжиниринг бизнес-процессов", конечно же, открыт не мной. Практика мирового менеджмента знает множество примеров успешного применения этой концепции. Но как успешные, так и неуспешные случаи глубоко индивидуальны, и каждый конкретный случай требует отдельного разбора. И все-таки, постараемся определить каковы же общие и наиболее типичные причины неудачных попыток внедрить BPR.

Во-первых, нельзя ожидать эффективности от "перенесения отдельных элементов" BPR в работу организации. BPR – это целостная система взглядов! Во-вторых, сложность перенесения методов реинжиниринга на российскую почву заключается, в том, что руководителю предприятия тяжело научиться дифференцировать понятия реинжиниринга подлинного и ложного. Скажу очень коротко (поскольку это отдельная тема), что BPR - это не автоматизация существующих процессов и не реструктуризация (или "уменьшение") производства, при которой осуществляется переход к производству меньшего при меньших затратах. BPR предполагает производить большее, но меньшими силами.

BPR - не сродни и движению за постоянное повышение качества продукции, когда программы улучшения качества работают с заданными процессами и делают лучше то, что уже делается. Реинжиниринг ликвидирует непродуктивные процессы, которые существуют, и заменяет их на совершенно новые. Суть BPR: "Начнем все сызнова на чистом листе бумаги".

Для этого реинжиниринг предполагает, в первую очередь, специальную подготовку руководства предприятия, его грамотность и компетентность во всех вопросах, связанных с проблемами внедрения реинжиниринга. 

Конечно, универсальных решений не бывает. Решит или нет BPR ваши проблемы - выяснить это можно только с помощью ситуационного и диагностического анализа положения предприятия, определения внутренних предпосылок готовности к проведению реинжиниринга и целого ряда специальных экспертиз: финансовой, психологической и проч.

Далее, как свидетельствует опыт, на некоторых предприятиях камнем преткновения на пути коренных реформ является противодействие консервативно настроенных служащих, недостаточная научная и психологическая подготовка руководителей среднего звена к внедрению системы. 
Вот почему в "Торнадо" мы придаем такое значение постоянной и целенаправленной учебе и подготовке кадров, причем, знакомим специалистов с самыми разными научными знаниями и достижениями. Я абсолютно убежден в том, что секрет успеха реорганизации предприятия заключается в комплексном внедрении нового: не только в производственные процессы, но и в психологию людей, в отношения между ними, в их понимание общих целей и задач.

Без новых знаний сегодня невозможно добиться успеха в бизнесе.

Например, без знаний по искусству построения эффективных коммуникаций, как межличностных, так и связанных с воздействием на группу людей или коллектив. В свое время у нас в стране большим успехом пользовалась книга Дейла Карнеги - но это лишь азбука общения, его азы. С момента написания этой книги технологии коммуникации продвинулись далеко вперед. Сегодня любой заинтересованный человек может научиться лучше понимать собеседника, повысить самооценку, добиваться необходимого результата в проведении деловых переговоров, избегать нежелательного воздействия на себя со стороны, то есть в нужный момент уметь выставлять психологическую защиту и быть неуязвимым, и т.д. 
К примеру, тем, кто работает в торговле, совершенно необходимо знать о репрезентативных системах человека и о том, каким из пяти чувств покупатель воспринимает предлагаемый товар, - с тем, чтобы знать, как лучше сформулировать предложение именно для него. Иначе говоря, надо овладевать искусством продаж, поскольку это действительно искусство, которое существует, развивается и подробно описано в литературе.

Руководителю предприятия, представителю властных структур, публичному политику, надо полагать, будет интересен комплекс методик, которые позволяют быть лидером, а также наука управлять персоналом, массовой аудиторией, уметь повести их за собой и сделать так, чтобы подготовленное решение воспринималось ими, как свое собственное.

Что касается BPR, который ориентирован на специалистов в области информационных технологий, то для того, чтобы коллектив освоил все премудрости, и принял их "близко к сердцу", требуется немало времени по переформированию сложившихся стереотипов, и без знания искусства эффективной коммуникаций нельзя было обойтись никак.

Сейчас несколько слов я хотел бы сказать о том, каким образом мы внедряем в коллектив все эти знания и как поставлена в "Торнадо" учеба кадров.

Во-первых, каждый сотрудник естественно имеет свободный доступ ко всем специализированным изданиям, которые выписываются за счет фирмы. Во-вторых, в практику жизни и деятельности фирмы продуктивно вошла система тематических семинаров по самым разным областям знаний. Их проводят как ведущие российские специалисты, так и руководители предприятия и ведущие менеджеры, которые регулярно повышают свою квалификацию на курсах, семинарах, симпозиумах. В-третьих, мы используем такую форму обучения как психологические тренинги. 

Каждый в фирме имеет доступ к сети "Интернет", где может найти интересную для себя информацию, вынести эту информацию на обсуждение коллег, выработать предложения по ее использованию (если информация актуальна) и примерить ее, так сказать, на плечо "Торнадо".

В этой связи - совсем свежий пример: процессная ориентация нашего предприятия базируется на информационных технологиях. Предназначенные для автоматизации процессов программные продукты постоянно совершенствуются и, при этом, довольно сложно адаптируются к российской специфике. Сотрудники нашего информационно - аналитического отдела в августе этого года создали альфа-версию собственного программного продукта, позволяющего в рамках нашей специфики, в рамках "Торнадо" организовать поддержку работы WorkFlow - систем. Данное новаторство уже привнесло ряд существенных улучшений в работу предприятия и, как мне видится, принесет еще много пользы. Я считаю, что такие позитивные примеры научного, методического подхода, утверждают нас в правильности выбранного пути.

Научных теорий и новейших разработок, как говорится, море разливанное, а фирма движется вперед по курсу, который определяется ее руководством (главой предприятия). 

Каждый руководитель строит деятельность организации на основании собственной модели мира, и насколько эффективна эта его модель, насколько она адекватна современным рыночным условиям, будет видно по тому, насколько стабильно работает организация и как она выживает в жестких условиях конкурентной борьбы.

Моя миссия как руководителя, заключается в том, чтобы обучать людей всему, что я знаю и умею сам, в том, чтобы постоянно расширять их реальный потолок, давать толчок для дальнейшего роста и совершенствования - как профессионального, так и личностного. 

А дальше настроенный и подготовленный должным образом коллектив, как сбалансированная система, сам обучается и впитывает в себя информацию извне. Сам коллектив тестирует и отсеивает все лишнее и наносное. У нас применяется специальная техника обсуждения всяких новаторских идей и предложений. Называется она "метод Диснея" и состоит из трех "комнат", в которых поочередно "гостит" команда, "переходя" из одной комнаты в другую. Под "комнатами" условно понимаются этапы обсуждения проблемы. На первом этапе - в "комнате мечтателей" - генерируются (методом мозгового штурма) идеи, связанные с новым знанием или информацией, при этом не допускается критика - только бурлящая мысль. На втором этапе - в "комнате реалистов" - те же люди обсуждают каждую идею в таком аспекте - как наилучшим образом эту идею реализовать, ну и на третьем этапе – в "комнате критиков" - остается отсеять все идеи, не прошедшие испытание "второй" комнатой, т.е. идеи, которые невозможно реализовать.

"Торнадо" - фирма, которая имеет серьезную научную базу, ведет определенную исследовательскую работу и всячески приветствует любое новаторство.

Следовательно, встает вопрос, а как воспринимает коллектив наше стремление внедрить в практику сугубо специфические знания и навыки, например, приемы мета-моделирования. 

Конечно, не каждому все это дается одинаково легко, но, скажем, то же мета-моделирование прочно вошло в наш обиход. Поясню, в чем суть. Этот метод позволяет анализировать высказывания любого своего собеседника, находить нарушения формальной структуры высказываний и с помощью уточняющих вопросов восстанавливать искаженное содержание, чтобы понять, что же человек имеет в виду. Сама мета-модель представляет собой перечень форм искажения информации и схемы уточняющих вопросов. Хотя определения кажутся сложными, применение этого на практике не составляет труда.

Например, если кто-то скажет: "Никто меня не понимает", то я буду выяснять, что стоит за его словами "никто" и "не понимает". 

Если кто-то заявит: "Очевидно, что он ни на что не способен", - выясню: "Для кого очевидно?"

Если мне пожалуются: "Я не получаю признания", - узнаю, как бы человек хотел, чтобы его признавали.

Если услышу: "Он должен был знать, что я чувствую!" – обязательно поинтересуюсь: "Как он мог узнать, что вы чувствуете по этому поводу?"

Существует ещё ряд приемов, но я думаю, что привел достаточно иллюстраций. Вы сами видите, что в этом нет ничего сложного, а эффект от применения – колоссальный. 

В целом по поводу мета-модели и других, как вы говорите, специфических навыков хочу сказать следующее: когда у руководителей и коллектива сложилось взаимопонимание на уровне миссии, когда создан единый понятийный аппарат и существует внутрифирменный язык, то освоение инструментария для работы - процесс естественный и увлекательный. Я в этом убежден.