Концептуально-идеологические стандарты управления корпорацией.

Вчера, сегодня, завтра.

Компания "Торнадо Бизнес Технология" продолжает серию публикаций по материалам конференции "Процессная ориентация деятельности. Формализованное описание и анализ бизнес-процессов. Методология моделирования бизнес-процессов ARIS. Информационная система Алеф". Участники конференции: компании "Торнадо Бизнес Технология" г. Киров, "Весть Метатехнология" г. Москва, "Алеф Консалтинг & Софт" г. Москва. Выступавшие: Аксенов Евгений Геннадьевич – генеральный директор компании "Алеф Консалтинг & Софт", Громов Александр Игоревич – к.х.н., визит-профессор АНХ при Правительстве РФ, директор по развитию компании "Весть-Метатехнология", Михайлюта Андрей Анатольевич – генеральный директор компании "Торнадо Бизнес Технология", Мосунов Александр Валентинович – IT специалист компании "Торнадо Бизнес Технология" сертифицированный специалист по технологиям системы "Алеф", Тришанков Лев Анатольевич – исполнительный директор компании "Алеф Консалтинг & Софт", Ферапонтов Михаил Михайлович – к.т.н., доцент МИФИ, генеральный директор компании "Весть- Метатехнология".

Как мы обещали более детально подойдем к проблемам и вопросам, обозначенным в предыдущей статье (смотрите № 34 от 28.09.2001 "Товар-Деньги-Товар").

В предыдущей статье утверждалось то, что предприятия и организации несут огромные транзакционные и как следствие, финансовые неоправданные издержки, связанные с искажением информации при ее передаче. Прежде чем показать это на примере хочу сделать "смелое заявление": необходимым условием эффективной работы организации (имеется ввиду как минимум достижение именно тех целей которые заявлены в те сроки, которые заявлены) является обеспечение коэффициента искажения информации стремящимся к единице.

В ходе конференции был проведен простой эксперимент. Было назначено пять добровольцев (поскольку добровольцы не хотели добровольно соглашаться) первому из которых был дважды сообщен следующий текст:

Я, Иван Петрович сообщаю, что совещание совета директоров в связи с моим отъездом в министерство переносится сегодня с 15.00 на 16.00. Необходимую документацию забрать у финансового директора и привезти в министерство к 13 часам. К совещанию, назначенному на 16.00 дополнительно подготовить результаты маркетинговых исследований.

При этом оставшиеся четыре добровольца сидели за дверями зала, где проходила конференция, и не могли слышать этот текст. Далее доброволец №1 передавал сообщение добровольцу №2 и так до добровольца № 5, который фактически должен был исполнить поручение высшего руководителя. Что из этого получилось:

На шаге 2: Иван Петрович велел передать, что совещание, запланированное на 15.00, переносится на 16.00. Он отъезжает в министерство и материалы, нужные для совещания нужно привезти ему туда к 12 часам. Дополнительно нужны материалы маркетинговых исследований.

На шаге 3: Иван Петрович просил передать, что он уезжает в министерство и совещание, назначенное на 15.00, переносится на 16.00. Он просил передать, что ему нужны материалы к 12.00. Дополнительно нужны маркетинговые исследования. 

На шаге 4: Иван Петрович уезжает в министерство. Он велел передать, что совещание переносится с 16.00 на 15.00. Документы для министерства нужны к 12.00

На шаге 5: Иван Петрович уезжает в министерство. Совещание, назначенное на 15.00, переносится на 16.00. Документы необходимые для министерства нужно подготовить к 12.00.

На шаге 6: Иван Петрович уезжает в командировку и заседание с 16.00 переносится на 15.00. Документы для министерства нужно будет подготовить к 12.00.

Я полагаю, что к концу рабочего дня Иван Петрович будет несколько расстроен, а его подчиненные будут сильно огорчены не позднее следующего утра. В исходном тексте сообщения выделим потерянную информацию: Я, Иван Петрович сообщаю, что совещание совета директоров в связи с моим отъездом в министерство переносится сегодня с 15.00 на 16.00. Необходимую документацию забрать у финансового директора и привезти в министерство к 13 часам. К совещанию, назначенному на 16.00 дополнительно подготовить результаты маркетинговых исследований.

Кроме этого в ходе коммуникаций возникла новая информация о том, что совещание фактически не переносится, документы для министерства игнорируются, а любимый руководитель отбывает в командировку.

Пример я думаю, достаточно впечатляет с учетом того, что в среднем на предприятиях существует от четырех до восьми уровней передачи информации. В случаях же если добровольцы были выбраны специально с разными ведущими каналами восприятия, то на шестом шаге ситуация была бы еще более удручающей. Аналогичные искажения происходят везде и повсеместно, требуют колоссальных ресурсов для восстановления истины, поиска виноватых и т.д. В чем причина?

В приведенном примере вероятность качественной передачи информации оказалась значительно ниже единицы, а вероятность некачественного приема сообщения оказалась очень близка к единице. Таким образом, если вероятность качественного целеопределения и целеположения системы мы обозначим как Р1, а Р2 - вероятность адекватного восприятия этой системы внешней средой, т.е. внешней системой по отношению к этой системе. То мы получим соотношение: Р1/Р2.

Говоря о системе, мы подразумеваем некоторое замкнутое множество обозримое и описываемое. Наше предприятие - система, мы сами по себе - система, наша семья - тоже система. И соотношение между всеми этими системами и есть действие этого отношения.

Итак, у нас есть две системы. С помощью одной системы определяется вероятность качественного целеположения (хотя нет определения, что такое качество и что такое целеположение). Попробуем определить качество как свойство системы к адекватной реакции на все, что происходит. Качество - мера адекватности системы к действию по отношению к внешней среде. Если мы говорим о том, что вещь качественна, это значит, что она адекватна по отношению: к той функции, которая в неё заложена; к тому дизайну, который в ней сохраняется; обладает удобством для пользования и эргономична.

Дело в том, что за Р1 кроется целая череда вероятностей. Это, например, вероятность того, что наши процессы описаны и, самое главное, точно описаны. Мы знаем, как ими управляют. Это вероятность того, что мы попадаем в цель. Может быть, это цель для нас, но для системы это не цель, она ни кому больше не интересна.

Следующая вероятность - это вероятность того, что персонал на нашем предприятии адекватен тем функциям и задачам, которые на него возложены. Каждая из этих величин заведомо меньше единицы. В зависимости от того, насколько точно мы рассмотрим все эти вероятности и точно учтём с точки зрения величин, можно просчитать вероятность того, что мы имеем качественное целеположение нашей системы. Если вы хотите перенести этот закон на себя лично, рассмотрите себя с точки зрения своей семьи и с точки зрения общества. Это абсолютно универсальный закон. Вы можете рассмотреть техническую систему, и этот закон будет действовать.

В приведенном выше примере отношение получилось совершенно никаким, и вся система соответственно у нас стала стремиться к экспоненциальному нулю. Возникла ситуация хаоса.

С другой стороны, крайне упрощенно можно интерпретировать то же самое с точки зрения классической теории передачи языкового барьера. Известно, что каждый человеческий язык обладает 30% избыточностью. Это означает, что вероятность передачи качественного сообщения всегда на 30 % ниже, чем нам хотелось бы. Например, поставим 6 человек, перемножим вероятность каждой ошибки (30 %) и получим величину, близкую к нулю. 

Это значит, что принципиально нельзя передать сообщение таким способом, а мы именно так их и передаем. В основном это связано с зашумлённостью языка, которым мы пользуемся, речевым каналом, а также с социопсихической фазой человеческой природы - невозможностью контролировать одновременно более семи плюс-минус две сущности. Кроме этого, существуют ведущие каналы восприятия и как следствие ведущие модальности, разные позиции наблюдения одного и того же объекта и т.д.
Что же происходит с процессом управления с функциональной стороны. Вернёмся к уравнению. Функциональное управление дает нам произведение вероятностей, которые происходят из каждой функции. Каждая функция является множеством вероятностей ошибок, которые находятся внутри, причём это иерархические ошибки, а не вертикальные. Все, что у нас происходит при всплытии информации снизу вверх или ее передаче сверху вниз, - является множеством вероятностей, а совокупность функций является произведением этих вероятностей. 

В итоге получаем величину, которая экспоненциально стремится к нулю. Посему несколько поправим вышеупомянутое отношение, а именно добавим натуральный логарифм: Ln (Р1/Р2)

Т.е. природа функционального управления уже заложена в её невозможности существовать с точки зрения оптимального управления, не избыточного управления и, соответственно, управления, которое будет направлено на достижение цели.
Однако функциональное управление существует, значит функциональное управление не так уж и плохо, поскольку жизнь еще продолжает существовать?

С одной стороны, не существует абсолютно функционального управления, а с другой, человечество инстинктивно выработало потрясающую бюрократическую машину, которая позволяет нам существовать в этом неуверенно-вероятностном мире функционального управления. Бюрократическая машина является фильтром, не позволяющим осуществиться событиям, вероятность которых слишком мала. Но не будем петь дифирамбов бюрократии - бюрократия это ещё и колоссальный нарост, тормоз развития. 

Переход на процессное управление не может осуществиться в чистом виде - взяли процесс, распределили процесс, пошёл процесс, назначили процессную команду, она заработала, как футбольная команда, и всё благополучно, всё хорошо. Такого никогда не будет. Функциональный и процессный подходы постоянно смешаны. Реальный процесс выглядит такой страшной "кишкой", в которой площади являются площадями, обозначающими ёмкость функционалов.
Местами функционирования нашего процесса являются зоны сопряжения.

История управления насчитывает более 3 тысяч лет. Три тысячи лет успеха. Вершинам этого управления была обеспечена серьезная безопасность: это исполнительность и фундаментальность структур. Структуры давят своим весом на исполнителей. С другой стороны, такая структура довольно дорога, а достоверность и скорость передачи информации чрезвычайно низки.
Система не может не искажать саму себя, имея больше трёх уровней. Но трёхуровневая система неинтересна т.к. она слишком проста.

Руководитель должен обеспечить себя структурой снизу, иначе он будет чувствовать себя не-состоявшимся.
Информационная поддержка сегодня чрезвычайно неэффективна - ее эффективность та же, что и у системы информационной поддержки деятельности пирамидального или функционально-пирамидального управления. Как только вы начинаете выполнять некую автоматизацию деятельности определённой функции, она перестает быть интересной для руководителя с точки зрения его социального самовыражения.

Она неинтересна, т.к. она уже сделана, и некем руководить. А если некем руководить, тогда социальная значимость руководителя резко начинает снижаться.

С другой стороны, автоматизация одной функции неизбежно влечёт за собой такой же хаос в остальных связях, как и при устной передаче сообщений. Почему? Очень просто - мир построен на правилах конкурентных взаимоотношений. Если мы начинаем заниматься автоматизацией деятельности в одном подразделении, другое подразделение изыскивает средства для собственной автоматизации информационной поддержки. Более того, начинается стандартный процесс, и за очень короткий срок на предприятии возникает несколько систем обеспечения информационной поддержки. Часто эти системы не связаны друг с другом и пользователи одной системы руками перебивают отчёты из другой системы себе в компьютер.

При передаче информации таким способом, делается огромное количество ошибок. Совершенно поразительно, но с 1968 года, Госплан ввёл <стандартный коэффициент исправления показателей по отраслям>. Каждый год, получая информацию от предприятий соответствующей отрасли, Госплан вводил этот коэффициент, растущий из года в год. В 1968 году он был 0,1, т.е. "снизу" была заложена 10-процентная ошибка во всю отчётность. Уже в 1972 году этот коэффициент был равен 0,3. Нетрудно посчитать, какова ошибка была в 80-е годы. Кстати, результатом такой плановой коррекции можно считать тот факт, что система не развалилась

в 1982 - 1983 годах, хотя и должна была развалиться, поскольку коэффициент равнялся практически 1. Т.е существовала 100% ошибка в отчётности. Однако в Госплане сидели достаточно грамотные люди, которые умудрялись получать из абсолютно недостоверной информации цифры, которые можно было использовать.

Итак, есть ли в управлении идеология? Двести лет тому назад в одной из своих работ Герберта фон Гумбольт писал: <В основе оптимального управления должно видеть не господствующую государственную идеологию, а понимание сути и места управления для достижения цели. Суть управления определяется видением всех явных и неявных целей, место его всегда впереди!" Это актуально звучит и сегодня.

Мы часто закладываем в управление господствующую идеологию, государственную идеологию, хотя должны руководствоваться явными или неявными целями, стоящими у нашего предприятия или у экономики в целом. Фактически столетняя война между центристами и децентристами, между функционалами и нефункционалами осталась никем не выигранной.
Мы видели много моделей управления предприятиями: децентрализованных и централизованных. Чего стоят дискуссии начала 90-х! Сколько предлагалось моделей для совершенствования моделей экономики: 500 дней, 600 дней, 100 дней, шведский вариант. Реально всё это не может быть использовано эффективно только потому, что функциональная экономика является с математической точки зрения интегралом по площади всех мощностей, которые существуют на данной территории.
Если мы возьмём этот интеграл от той самой площади, на которой мы существуем с учётом всех тех мощностей, которые задействованы, то обнаружим, что эта величина во много раз превосходит все существующие величины Швеции, Америки, Японии. И просто так взять модель, которая действует для величины <1> и сказать, что эта модель будет действовать для величины, которая на 2 - 3 порядка больше, нельзя. Потому, что это не скалируемые величины. Если взять двух человек одинакового веса и об одном из них судить по тому, как функционирует организм другого, то ничего хорошего из этого не выйдет.

Итак, процессное управление неожиданно стало мостом между централизацией и децентрализацией управления. Неожиданно потому, что никто не ждал этого от процессного управления и никто не собирался даже думать об этом, когда рассматривал процессное управление как модель для описания деятельности. Т.е. фактически в процессном управлении мы делегируем человеческим ресурсам полномочия, что есть по сути дела децентрализация, но в то же самое время мы концентрируем информацию и распределяем её по человеческим и техническим ресурсам централизованно, с помощью систем <Workflow> или иначе говоря, с помощью автоматизированной системы поддержки принятия решений в процессном управлении.
Итак, цели определяют процессы, процессы определяют информацию и ресурсы. Фактически мы возвращаемся к уравнению, о котором говорилось выше, к этой самой вероятности. По сути дела, если правильно определены цели, то мы сможем тут же почти автоматически определить процессы, которые необходимы для достижения этих целей. И если мы можем описать, смоделировать эти процессы, то сможем понять, какая информация должна быть в этих процессах, кто и что должен делать в этих процессах, как информация должна быть обработана - мы имеем фактически законченную модель.

Что же получается на деле? Получается с точностью до наоборот, и в этом основная проблема. Мы не думаем о процессах. Мы пытаемся определить функционал, вписать его в рамки деятельности, а из рамок деятельности уже определить цели.
Буквально ещё 3 - 4 года назад, когда сотрудников какого-либо предприятия спрашивали, какова цель или миссия их предприятия, они отвечали: либо "денег побольше", либо "налогов меньше платить". Но за последние годы ситуация кардинально изменилась. Как выяснилось, кризис 1998 года оказался полезен: люди стали говорить о конкретных целях, которые существуют на их предприятиях. Они уже начинают понимать и социальную миссию своего предприятия, и его роль в экономике города, региона и даже страны.

Однако сформулировать миссию не так просто. К примеру, Автоваз определил ее для себя так: стать лидером мирового автомобилестроения. Такой миссии не может быть ни у одного предприятия мира. Дело в том, что "мирового автомобилестроения" нет вообще: есть японское, американское, европейское, российское. При этом существуют абсолютно разные психологические подходы к тому продукту, который называется автомобиль.

Так в США создаются автомобили, средний возраст которых 11,5 лет. В эти автомобили заложена избыточная мощность двигателя, в подвеску заложена 5-кратная устойчивость к перегрузкам и металл толщиной 1,2 мм. Против 0,3 - 0,4 в Европе.
Японские автомобили - это совершенно другое производство. Там все зависит от цены: заплатил 10 тыс. долларов - и получил машину на 10 тыс. долларов, исходя из того, что машина должна стоить 3тыс. долларов в год.

Через 3 года можешь ее выбросить. А если заплатил 20 тыс. долларов - то езди 6 лет. Это японская позиция. Все детали в этой машине сбалансированы с точки зрения надёжности. Европейская позиция - это позиция престижа: есть класс, престиж, турист, люкс, то есть совершенно другая концепция. Далее: нет автомобилестроения как такового. Есть автомобилестроение малолитражное, грузовое, лимузинов. В короткой фразе оказалось два неверных посыла, а это значит, что миссия Автоваза сформулирована неграмотно.

Миссию необходимо продумать, взвесить, рассмотреть со всех точек зрения, проанализировать, как она распадается в цели, в функции, во что она превращается, как реализовать цели теми средствами, которые существуют на предприятии или которые можно привлечь. Итак, процесс является фундаментальным свойством системы. Отсутствие целеполагающего процесса вызывает в системе декомпозицию до уровня обнаружения соответствующего состояния. Т.е. фактически, если система не имеет цели, то она будет распадаться до тех пор, пока какая-то часть не найдет своей цели. До этого уровня произойдет декомпозиция. Все события последних 10 лет доказали нам это положение. Была система, которая называлась СССР. Система начала распадаться, как только в ней исчезла основная цель и смысл её существования - идеология. Потеряли идеологию, потеряли целеположение, система рассыпалась, дезинтегрировалась до того уровня, который мы имеем сегодня. Это не значит, что впоследствии эта система не может вновь интегрироваться. Как только близкие подсистемы обнаруживают единство цели и единство целеположения, то они стремятся к интеграции. При существовании общих целей расходы на достижение этих целей в двух подсистемах больше, чем в одной объединенной. Следовательно, логично, что эти две системы объединятся в одну систему.
Управление эффективно лишь тогда, когда оно осознанно нацелено на управление процессами, являющимися сутью деятельности системы при наличии этих целей. Эффективность нашего управления исключительно зависит от того, насколько осознанно мы подходим к описанию недетерминированного определения процессов. Мы не можем существовать вне процессов, поскольку возникает дилемма: либо мы принадлежим процессу, либо процесс принадлежит нам. Кто кем управляет: мы процессом или процесс нами?

Многие процессы находятся на недосягаемом для нас уровне. Управлять ими нам страшно и невозможно. Но мы должны помнить о том, что те процессы, до которых у нас не дотягиваются руки, структурно входят в макропроцессы.
Т.е. реально управляя процессами, которыми мы способны управлять, мы реально вносим вклад в управление процессами макроуровня. И не наша беда в том, что эти процессы (макропроцессы) развиваются не так, как бы нам хотелось.
Законы развития макропроцессов очень сложны и цели не всегда очевидны. Приведем исторический пример: революция 1917 года - это действительно революция или же контрреволюция? Великая октябрьская революция или путч?

Рассмотрим макропроцесс существования глобальной экономики в то время.
С этой точки зрения у мира существовало два пути: либо Россия становится "красной", либо Америка становится "красной". Если Россия становится "красной", то у мира был бы тот сценарий, по которому мир развился, и который мы хорошо знаем. Если бы Америка стала "красной", тогда вся Северная и Южная Америка тоже стали бы "красными". А дальше произошло бы следующее: вторая мировая война все равно была бы, только не с Гитлером, потому, что его бы не существовало, а с тем, что образует Европу, и с коммунистическим анклавом Южной и Северной Америки. Эта война ничем хорошим не кончилась бы, поскольку это разные весовые категории с точки зрения оружейного потенциала.

Все это говорит о том, насколько эффективен процессный подход при анализе исторической ситуации, и о том, что в этом мире всё взаимосвязано - всё очень сильно с одной стороны детерминировано тем, как мы действуем, с другой стороны, предетерминировано с точки зрения развития системы в целом.

Итак, процессное управления - это управление реальностью. Если мы хотим управлять сами собой, мы должны научиться управлять процессами, которые являются сутью нашего существования. Но процессы требуют для своего управления системного управления и анализа, информационного насыщения, менеджмента качества, управления персоналом, менеджмента культуры производственных отношений, интегрального подхода к решению всех составляющих управления. Только так можно получить идеологический стандарт современного управления.

Анализ процессов - это адекватное описание процесса и всех его составляющих. Некоторое средство, а именно - ARIS, является стандартом с точки зрения мировой общественности, стандартом де-факто и стандартом де-юре. До тех пор, пока мы не введём стандарт описания процесса, язык описания процессов, мы не сможем оказать влияние на управление. Чем богаче язык, тем более полноценно можно описать то или иное явление. Точно также как в языках программирования. Богатые языки программирования позволили решить чрезвычайно сложные задачи. 

Исправление процесса, т.е. модельное совершенствование процесса с последующим внедрением улучшенных вариантов. В данном случае мы имеем прототипы стандартных моделей, описанных в ARIS, что позволяет нам после описания процесса получить возможность исправить процесс, оценить процесс, смоделировать его, определить контрольные точки процесса, определить эффект от изменения процесса, проиграть разные варианты процесса, сделать мозговой штурм, который позволит подойти к процессу с разных, доселе не виданных сторон.

Мы получим возможность ответить на главный вопрос любого руководителя предприятия - что важнее: технологическое изменение конкретного участка производства или первоначальное изменение системы управления. Что сегодня является более приоритетным? Где я теряю больше всего? Что я получу от внедрения и куда вложить деньги? Вот круг вопросов, на который мы можем ответить, моделируя процессы. Но мы должны это делать на языке, который понятен окружающим, понятен коллегам, результаты должны быть очевидны, обсуждаемы и не завуалированы - метамодельны.

Мы сегодня должны говорить не об искусстве бизнеса, а о бизнес-инженерии и инженерии бизнеса. Всё должно быть измерено, взвешено, определено. Процесс торговли - это не бизнес. Бизнесом является совокупный процесс удовлетворения потребностей рынка, начиная с момента добычи полезного ископаемого до момента переваривания рынком продукта. Мы должны ввести систему метрик и систему метрических показателей в процессах, которыми хотим управлять.

Но если мы хотим чем-то управлять, мы должны уметь это что-то измерять. Однако если мы не можем ничего измерить в каком-то участке процесса, то лучше всего не лезть туда с управлением. Надо подумать о том, как этот участок процесса переделать так, чтобы из него можно было извлекать информацию, чтобы она стала доступной, чтобы процесс стал измеряемым. Автоматизация процесса - это интеграция информационных, технологических и человеческих ресурсов при автоматизированном мониторинге процедуры.

В данном случае мы говорим о программном продукте "Staffware", который также сегодня является стандартом де-факто и де-юре в системах класса "Workflow". Обратите принципиальное внимание на интеграцию информационных, технологических и человеческих ресурсов процесса.

Мы не можем говорить, что мы предоставляем человеческим ресурсам информацию для принятия решения. Это не интеграция. Мы должны создать процесс, чтобы предоставленная информация этим самым человеческим ресурсом использовалась адекватно, качественно для принятия решения. Это значит, что конкретный человек, в конкретном месте процесса должен получить только ту информацию, которая ему необходима, которую он понимает, распознает и на основании которой может создать новое знание и новое решение. Мы должны интегрировать человека в систему технократическую и технологическую, а этого мы не делали никогда.

Почему сегодня наблюдается такой взрыв количества авиационных катастроф в России. Ведь, казалось бы, пик катастроф должен быть в начале 90-х, когда экономика находилась в самой нижней критической точке. Но почему именно сейчас, в 2001 году, у нас возникли катастрофы? Обратите внимание, что причиной является не отказ двигателя, не выход из строя гидравлики, а человеческий фактор. И где - в лучших экипажах мирового класса! А произошло следующее. Эти системы, которым более 10 лет, достигли так называемой критической точки демократизации или деморализации, для которой они не были подготовлены.
Если мы находимся внутри определенной социальной системы, то что происходит с её идеологическим стандартом. Если система позволяет исключительно дешевое техническое решение, потому что у неё малые средства, то всё остальное перекладывается на человека, а человек может выполнить все остальные функции только в том случае, если он всё время находится в постоянном, жестком тренинге и в постоянном, жёстком психологическом прессинге. Только тогда он отвечает всем этим техническим ресурсам.

Как только человек добивается определенной свободы в принятии решения, он находится в определенной расслабленности. Но в этом случае общество не может позволить себе использовать чрезвычайно дешёвые механизмы или устройства. Они должны быть блокированы от действия бюрократов, потому, что расслабленность - это не просто расслабленность жизни, а состояние души. Как бы не был человек реально подготовлен на тренажерах, но именно расслабленность не дает ему возможность принять одно единственное, правильное решение в момент критический и закритический.

Существует 2 фактора технологического развития и социального развития. Чем выше степень социального развития общества, тем более совершенен должен быть фактор технологического развития. Чем ниже технология, которая используется в обществе, тем более жестко должно быть зафиксировано общество во всех своих проявлениях, свободах. Мы столкнулись с очень тяжелой проблемой, которая не была учтена при трансформации одной системы в другую. В той жёсткой системе, в которой мы существовали, можно было обойтись дешевыми технологиями. Но сегодня общество выросло из коротких штанишек жёсткого состояния и сегодня требуется принимать решения. Дальше эти проблемы возникнут на транспорте, железной до-роге, везде, где существуют сложные технические устройства, требующие адекватного принятия решений от человека. Человек не способен адекватно принимать решения, если он постоянно не нагружен. А мы сегодня не нагружены, мы сильно расслаблены. И никакая техногенная катастрофа 2003 - 2004 года нам не грозит. Основная катастрофа - это катастрофа наших душ. 

Продолжение следует.