Концептуально-идеологические стандарты

Громов А.И.

Самое интересное заключается в том, что существует одно простое математическое уравнение, которое имеет простой вид Р1/Р2. Это глупость, но в этой глупости кроется загадка мироздания, потому, что Р1 есть ни что иное как вероятность качественного целеопределения и целеположения системы, Р2 есть вероятность адекватного восприятия этой системы внешней средой, т.е. внешней системой по отношению к этой системе. Мы, говоря о системе, подразумеваем некоторое замкнутое множество обозримое и описываемое. Наше предприятие – это система, мы сами по себе – это система, наша семья – это система. И соотношение между всеми этими системами и есть действие этого отношения. Если мы добавим сюда ещё натуральный логарифм, то получим классическую формулу Шеннона – формулу информационной энтропии. Тот кто хочет, может на досуге заняться упражнениями на эту тему.

Я сейчас объясню смысл этих двух вероятностей, и всё встанет на свои места с простотой яйца и его первичности по отношению к курице.

Итак, у нас есть 2 системы. Одна система, которая интересует нас, и в ней мы определяем вероятность качественного целеположения. В этом месте вы должны бы были зашуметь т.к. не определено, что такое качество и что такое целеположение. Давайте определим качество, как свойство системы к адекватной реакции на всё, что происходит. Качество - мера адекватности системы к действию по отношению к внешней среде. Если мы говорим о том, что эта вещь качественна, это значит, что она адекватна по отношению:
а) к той функции, которая в неё заложена;
б) к тому дизайну, который в ней сохраняется;
в) ей удобно пользоваться, она эргономична.

Совокупность этих характеристик дает нам качество.

Дело в том, что за Р1 кроется целая череда произведений вероятностей. Что это за вероятности? Это, например, вероятность того, что наши процессы описаны и, самое главное, точно описаны. Мы знаем, как им управляют. Это вероятность того, что мы попадаем в цель. Может быть, это цель для нас, но для системы это не цель, она ни кому больше не интересна. Следующая вероятность это вероятность того, что наш персонал на предприятии адекватен тем функциям и задачам, которые на него возложены. Уже сказав это, Вы понимаете, что каждая из этих величин заведомо меньше единицы. В зависимости от того насколько точно мы рассмотрим все эти вероятности и точно учтём с точки зрения их величин, мы сможем посчитать вероятность того, что мы имеем качественное целеположение нашей системы. Если вы хотите перенести этот закон на себя лично, попробуйте, у вас все получится. Рассмотрев себя с точки зрения своей семьи, с точки зрения общества которым Вы окружены. Мы получаем абсолютно универсальный закон. Вы можете рассмотреть техническую систему, и этот закон будет действовать. Вы можете рассмотреть информационную систему, и этот закон будет действовать.

Андрей Анатольевич привёл изумительный пример передачи информации. Шесть колен. Полностью утеряна какая-либо смысловая нагрузка. Действие потеряно. Почему? Потому, что вероятность передачи качественного сообщения оказалась намного ниже единицы, вероятность приема некачественного сообщения у нас выше, чем вероятность Р1. Отношение получилось совершенно никаким и вся система соответственно у нас стала стремиться к экспоненциальному нулю. Получилась ситуация хаоса. С другой стороны, можно интерпретировать то же самое с точки зрения классической теории передачи языкового барьера. Известно, что каждый человеческий язык обладает 30% избыточностью. Это означает, что вероятность передачи качественного сообщения всегда на 30 % ниже, чем нам хотелось бы. Например, поставили 6 человек, перемножили вероятность каждой ошибки (30 %) и получаем с вами величину близкую к нулю. Это означает, что принципиально нельзя передать сообщение таким способом, а мы именно так и передаем наши сообщения. И в основном это связано с зашумлённостью языка, которым мы пользуемся, речевым каналом. С другой стороны это связано с социо-психической фазой человеческой природы – невозможностью контролировать одновременно более семи сущностей. Что же происходит с процессом управления с функциональной стороны. Вернёмся к уравнению. Функциональное управление дает нам произведение вероятностей, которые происходят из каждой функции и соответствующего уровня сложения этих функций. Каждая функция является суммой вероятностей ошибок, которые находятся внутри, причём это иерархические ошибки, а не вертикальные. Всё что у нас происходит при всплытии информации снизу вверх или передаче сверху вниз – является суммой вероятностей. А совокупность функций является произведением этих вероятностей. И тут мы с Вами имеем величину, которая экспоненциально стремится к нулю. Т.е. в природа функционального управления уже заложена, её невозможность существовать с точки зрения оптимального управления, неизбыточного управления и, соответственно, управления, которое будет направлено на достижение цели. На этом месте вы должны бы были задать мне серьезный и каверзный вопрос: "Если это все так, как выговорите, то как же мы до сих пор существуем, поскольку о процессе управления мы ничего ещё не знаем, существует функциональное управление, значит функциональное управление не так уж и плохо, поскольку жизнь еще продолжает существовать.

С одной стороны не существует абсолютно функционального управления. С другой стороны человечество инстинктивно выработало потрясающую бюрократическую машину, которая позволяет существовать нам в этом неуверенно-вероятностном мире функционального управления. Бюрократическая машина является фильтром, который позволяет не осуществиться событиям, вероятность которых слишком мала. Т.е. по сути дела мы должны сейчас петь дифирамбы бюрократии. Но бюрократия является ещё и колоссальным наростом – колоссальным тормозом развития. Мы могли бы двигаться очень быстро, но мы забыли снять машину с тормозов. 

По сути дела переход на процессное управление не может осуществиться в чистом виде - взяли процесс, распределили процесс, пошёл процесс, назначили процессную команду, она заработала как футбольная команда, всё благополучно, всё хорошо. Такого никогда не будет. Мы имеем постоянно ситуацию, когда функциональный и процессный подходы смешаны. Реальный процесс выглядит такой страшной кишкой, в которой площади являются площадями, обозначающими ёмкость функционалов.

Местами функционирования нашего процесса являются зоны сопряжения.

Позвольте перейти к той части лекции, которая была приготовлена. Это не презентация. Это обыкновенная лекция о проблемах идеологического насыщения структуры нашего управления. Мир изменился кардинально, и системы управления у нас практически нет. Мы пытаемся двигаться в этом мире, не демонстрируя хорошего интеллекта. История управления насчитывает более 3 тысяч лет. Три тысячи лет успеха. Вершинам этого управления была обеспечена серьезная безопасность: это и исполнительность, фундаментальность структур. Структуры давят своим весом на исполнителей. С другой стороны, такая структура довольно дорога. Достоверность передачи и скорость передачи информации чрезвычайно низки. Система не может не искажать саму себя, имея больше трёх уровней. Но трёхуровневая система не интересна т.к. она получается слишком простой. Как только появляется руководитель, он должен обеспечить себя структурой снизу. Иначе он будет чувствовать себя несостоявшимся.

Информационная поддержка на сегодняшний день является чрезвычайно неэффективным мероприятием – фактически, есть такое выражение, мощение коровьих троп. Т.е. эффективность та же, что и создание системы информационной поддержки деятельности пирамидального или функционально-пирамидального управления. Во-первых, это никогда не кончается. Как только вы выполняете некую автоматизацию деятельности определённой функции, она перестает быть интересной для руководителя, с точки зрения его социального самовыражения. Она не интересна, т.к. она уже сделана, и некем руководить. А если некем руководить, тогда социальная значимость руководителя резко начинает снижаться. С другой стороны автоматизация одной функции неизбежно влечёт за собой такой же хаос в остальных связях, как и при устной передаче сообщений. Почему? Очень просто - мир построен на правилах конкурентных взаимоотношений. Если мы начинаем заниматься автоматизацией деятельности в одном подразделении, другое подразделение изыскивает средства для собственной автоматизации информационной поддержки. Более того, начинается стандартный процесс, и за очень короткий срок на предприятии возникает несколько систем обеспечения информационной поддержки. Часто эти системы не связаны друг с другом и пользователи одной системы перебивают отчёты из другой системы себе в компьютер руками.

Когда мы, таким образом, передаем информацию, мы вносим туда огромное количество ошибок. Приведём пример. Один мой коллега вспоминал, что из-за одной ошибки при перебитии сводки из одного оперативного управления в сводку другого оперативного управления он был назначен вместо Западного военного округа в Дальневосточный военный округ. Человек отслужил три года н востоке а не на Западе. А сколько мы имеем потерь от ошибок знака, перепутанного числа, смёщенной точки. Поразительный факт. Начиная с 1968 года, Госплан ввёл "стандартный коэффициент исправления показателей по отраслям". Каждый год, когда Госплан получал информацию от предприятий соответствующей отрасли, он вводил этот коэффициент, который не линейно рос из года в год. В1968 году он был 0,1. Т.е. была заложена 10 процентная ошибка во всю отчётность, которая шла снизу. А уже в 1972 году этот коэффициент был равен 0,3. Не трудно посчитать какова ошибка была в 1982 - 1985 году. Кстати, результатом такой плановой коррекции можно считать тот факт, что система не совсем развалилась в 1982 – 1983 годах, когда должна была развалиться, когда коэффициент равнялся практически 1. Т.е. 100% ошибка в отчётности. Однако в Госплане сидели достаточно грамотные мужики, которые умудрялись получать из абсолютно недостоверной информации цифры, которые можно было использовать.

Итак, есть ли в управлении идеология? В одной из работ Герберта фон Гумбольта датированной практически 2 века тому назад, мне понравилось его изречение, и я решил его процитировать: «В основе оптимального управления должно видеть не господствующую государственную идеологию, а понимание сути и места управления для достижения цели. Суть управления определяется видением всех явных и неявных целей, место его всегда впереди!» Может быть немножко такая восторженная цитата, но однако она и сегодня актуальна. Мы часто закладываем в управление господствующую идеологию, государственную идеологию, в то время когда на самом деле должны руководствоваться явными или неявными целями, которые стоят у нашего предприятия или экономики в целом. Фактически столетняя война, которая велась на протяжении всего века между центристами и децентристами, между функционалами и нефункционалами никем не выиграна на сегодняшний день. Мы видели много моделей управления предприятиями: децентрализованных моделей управления предприятиями, децентрализованных моделей управления экономикой и т.п. Чего стоят дискуссии начала 90-х! Сколько предлагалось моделей для совершенствования моделей экономики: 500 дней, 600 дней, 100 дней, шведская экономика. Реально всё это не может быть использовано эффективно только потому, что функциональная экономика является с математической точки зрения интегралом по площади всех мощностей, которые существуют на данной территории. Если мы с Вами возьмём этот интеграл от той самой площади на которой мы существуем с учётом всех тех мощностей, которые задействованы, то обнаружим что эта величина во много раз превосходит все существующие величины Швеции, Америки, Японии. И просто так взять модель, которая действует для величины «1» и сказать, что эта модель будет действовать для величины, которая на 2 – 3 порядка больше, так нельзя. Нельзя потому, что это не скалируемые величины. Если взять двух человек одинакового веса и о втором человек судить по тому, как функционирует организм первого человека, то ничего хорошего из этого не выйдет.

Итак, процессное управление неожиданно стало мостом между централизацией и децентрализацией управления. Неожиданно потому, что никто не ждал этого от процессного управления и никто не собирался даже думать об этом, когда рассматривал процессное управление как модель для описания деятельности. Т.е. фактически в процессном управлении мы делегируем человеческим ресурсам полномочия, что есть по сути дела децентрализация, но в то же самое время мы концентрируем информацию и распределяем её по ресурсам, по человеческим ресурсам, по техническим ресурсам централизованно с помощью систем "Workflow". "Workflow" – это не очень удачный термин, но я не могу привести более краткий. Иначе я буду говорить об «автоматизированной системе поддержки принятия решений в процессном управлении». Если Вас удовлетворяет такая длинная конструкция, то можно ей пользоваться. Но для меня слово "Workflow" короче и понятнее.

Итак, цели определяют процессы, процессы определяют информацию и ресурсы. И это принципиально. Фактически мы снова возвращаемся с вами к уравнению, к этой самой вероятности. По сути дела, если мы правильно можем определить цели, мы сможем тут же почти автоматически определить процессы, которые должны существовать для достижения этих целей. И если мы можем описать, смоделировать эти процессы, то мы можем понимать какая информация должна быть в этих процессах, кто и что должен делать в этих процессах, как информация должна быть обработана - мы имеем фактически законченную модель. Что у нас получается на деле? Получается с точностью до наоборот. В этом заключается основная наша проблема. Мы не думаем о процессах. Мы пытаемся определить функционал, функционал вписать в рамки деятельности, а из рамок деятельности уже определить цели.

Буквально ещё 3 – 4 года назад, когда мы приходили на предприятие и задавали «бестактный» вопрос: «Какова цель или миссия Вашего предприятия?», мы получали 2 ответа: «денег побольше заработать» или «налогов поменьше платить». Сначала я записывал эти высказывания, а потом обнаружил, что все они сводятся к этим двум простым формулам, и понял, что записывать дальше бессмысленно. Но за последние годы ситуация кардинально изменилась. Кризис 98 года здесь очень помог, и сейчас мы уже практически не слышим целей «денег больше, налогов меньше». Люди стали говорить о конкретных целях, которые существуют на их предприятиях. Пусть пока не очень правильно, но они уже понимают и социальную миссию своего предприятия, и роль предприятия в экономике, и роль предприятия для города, региона. И это очень важно. Это оказывает стимулирующее воздействие, и мы понимаем, что не зря «копья ломали». Ещё очень важно, что до тех пор, пока мы занимаемся с Вами самодеятельными изысканиями в области определении миссии, целей, иерархии целей, мы можем очень много дров наломать.

Приведу конкретный пример. Автоваз – всем известное предприятие, после того как его посетил "первое лицо" нашего государства, Автоваз определил себе миссию – «стать лидером мирового автомобилестроения». Ни много ни мало. Такой миссии не может быть вообще ни у одного предприятия мира. Во-первых, давайте определимся. В миссии каждое слово значимо. Каждое слово затем превращается в процессную функцию. «Мировое автомобилестроение» – что это такое? Мирового автомобилестроения нет вообще: есть японское, американское, европейское, российское. Три абсолютно разных концепции. Абсолютно разные психологические подходы к тому продукту, который называется автомобиль. В США ездят автомобили, средний возраст которых 11,5 лет. В их автомобили заложена избыточная мощность двигателя, в подвеску заложена 5-кратная устойчивость к перегрузкам и металл толщиной 1,2 мм. Против 0,3 – 0,4 в Европе. Японские автомобили. Совершенно другое производство. Принцип – от цены. Заплатил 10 000 дол. Получи машину на 10 000 долларов, исходя из того, что машина должна стоить 3 000 дол. в год. Через 3 года либо выбрасывай, либо не задавай вопросов. Заплатил 20 000 дол. – езди 6 лет. Это японская позиция. Все детали в этой машине сбалансированы с точки зрения надёжности. И третья позиция Европейская – позиция престижа: есть класс престиж, эконом, турист, люкс… Совершенно другая концепция. Это первый нонсенс. Второй нонсенс – слово «автомобилестроение». Нет автомобилестроения как такового. Есть автомобилестроение малолитражное, грузовое, лимузинов. Т.е. в одном коротком сообщении оказалось два неверных посыла. Т.е. миссия Автоваза не может существовать.

И когда Вы создаёте миссию для себя, то должны её внимательнейшим образом рассмотреть с этой позиции. Проанализировать, как эта миссия распадается в цели, в функции, во что она превращается, и как эти цели могут быть реализованы теми средствами, которые существуют на предприятии или которые можно привлечь.

Итак, процесс является фундаментальным свойством системы. Фундаментальность процессов я старался доказать, если это было недостаточно убедительно - это не Ваша вина, это скорее всего моя ошибка.

Отсутствие целеполагающего процесса вызывает в системе декомпозицию до уровня обнаружения соответствующего состояния. Т.е. фактически, если система не имеет цели, то она будет распадаться до тех пор, пока какая-то часть не найдет своей цели. До этого уровня произойдет декомпозиция. Далеко ходить не надо. Все события последних 10 лет доказали нам это положение. Была система, которая называлась СССР. Система начала распадаться, как только в системе исчезла основная цель и смысл её существования – идеология. Потеряли идеологию, потеряли целеположение, система рассыпалась, дезинтегрировалась до того уровня, который вы сейчас видите. Это не значит, что впоследствии эта система не может вновь интегрироваться. Как только близкие подсистемы обнаружили единство цели и единство целеположения, то они стремятся к интеграции. При существовании общих целей, расходы на достижение этих целей в двух подсистемах, больше чем в одной объединенной. Следовательно, логично, что эти две системы объединятся в одну систему.

Управление может быть эффективно лишь тогда, когда оно осознанно нацелено на управление процессами, являющимися сутью деятельности системы при наличии этих целей. Эффективность нашего управления исключительно зависит от того, насколько осознанно мы подходим к описанию недетерминированного определения процессов. Мы не можем существовать вне процессов. Дальше возникает дилемма. Либо мы принадлежим процессу, либо – процесс принадлежит нам. Кто кем управляет мы процессом или процесс нами. Многие процессы находятся на том уровне, до которого у нас руки не дотягиваются. Управлять этими процессами нам страшно, и не возможно. Но мы должны не забывать о том, что те процессы, до которых у нас дотягиваются руки, они входят структурно в эти макропроцессы. Т.е. реально управляя своими процессами, которыми мы можем управлять, мы реально вносим вклад в управление процессами макроуровня. И далеко не наша беда в том, что эти процессы развиваются не так, как нам бы хотелось. Законы развития макропроцессов очень сложны и цели не всегда очевидны. Приведу страшный исторический пример: революция 1917 года. Самый главный вопрос – революция или контрреволюция? Великая октябрьская революция или путч?

Рассмотрим несколько более глобально макропроцесс существования глобальной экономики в то время. С этой точки зрения у мира существовало 2 возможности: либо Россия становится красной, либо Америка становится красной. Если Россия становится красной, то у мира был бы тот сценарий, по которому мир развился, и который мы хорошо знаем. Если бы Америка стала красной, тогда вся Северная и Южная Америка тоже стала красной. А дальше произошло бы очень неприятное явление. Вторая мировая война все равно бы произошла, но уже не с Гитлером, потому, что его бы не существовало, а между тем, что образует Европу, и между коммунистическим анклавом Юж. и Сев. Америки. И эта война уже ничем хорошим бы не кончилась. Совершенно разные весовые категории с точки зрения оружейного потенциала. Зачем я Вам это рассказываю? Это демонстрация того, насколько процессный анализ может быть эффективен для анализа исторической ситуации, и что в том мире всё взаимосвязано – всё очень сильно с одной стороны детерминировано тем, как мы действуем, с другой стороны предетерминировано с точки зрения развития системы в целом.

Итак, процессное управления – это управление реальностью. Если мы хотим говорить, что мы хотим управлять сами собой, мы вынуждены говорить о том, что мы должны управлять процессами, которые являются сутью нашего существования. Но процессы требуют для своего управления системного управления и анализа, информационного насыщения, менеджмента качества, управления персоналом, менеджмента культуры производственных отношений, интегрального подхода к решению всех составляющих управления. Таким образом, удовлетворяя всем этим шести пунктам, мы получаем идеологический стандарт современного управления. Подчеркиваю, идеологический стандарт. Здесь пока нет ни методологии, ни технологии. Здесь пока что одна идеология. О технологии и методологии будем говорить в следующих часах.

Анализ процессов – это адекватное описание процесса и всех его составляющих. Некоторое средство, о котором Вы узнаете на этом семинаре – ARIS является стандартом с точки зрения мировой общественности, стандартом де-факто и стандартом де-юре. До тех пор, пока мы не введём стандарт описания процесса, язык описания процессов, именно язык, богатство языка определяет степень того воздействия, которое мы можем оказать на управление. Чем богаче язык, тем более полноценно мы можем описывать то или иное явление. Точно также как в языках программирования. Богатые языки программирования позволили решить чрезвычайно сложные задачи. Чем труднее язык, тем больше средств он требует на свое содержание, тем больше он требует сил, он становится не эффективным, не популярным.

Исправление процесса, т.е. модельное совершенствование процесса с последующим внедрением улучшенных вариантов. В данном случае мы имеем прототипы стандартных моделей, описанных в ARIS, что позволяет нам, но принципиально, как только мы описали процесс мы имеем возможность исправить процесс, оценить процесс, моделировать его, определить обратные точки процесса, имеем возможность определить эффект от изменения процесса, имеем возможность проиграть разные варианты процесса, можем сделать мозговой штурм, который позволит подойти к процессу с другой стороны. Можем ответить на главный вопрос любого руководителя предприятия - что важнее: технологическое изменение конкретного участка производства или первоначальное изменение системы управления. Что сегодня является более приоритетным? Где я теряю больше всего? Что я получу от внедрения и куда вложить деньги? Вот круг вопросов, на который мы можем ответить, моделируя процессы. Но мы должны это делать на языке, который понятен окружающим, понятен коллегам, результаты должны быть очевидны, обсуждаемы и не завуалированы.

Мы сегодня должны говорить не об искусстве бизнеса. Я не знаю что такое искусство бизнеса. А вот что такое бизнес-инженерия и инженерия бизнеса, это для меня совершенно очевидно и понятно. Всё должно быть измерено, всё должно быть взвешено, всё должно быть определено. Бизнесом не является процесс торговли. А бизнесом является совокупный процесс удовлетворения потребностей рынка, начиная с момента добычи полезного ископаемого до момента переваривания рынком продукта. Мы должны вести систему метрик и систему метрических показателей в процессах, которыми мы хотим управлять. Если мы хотим чем-то управлять, мы должны уметь это измерять. Но есть ещё одно очень печальное следствие - если мы не можем ничего измерить в каком-то участке процесса, то лучше всего не лезть туда с управлением. Надо подумать о том, как этот участок процесса переделать так, чтобы из него можно было извлекать информацию, чтобы она стала доступной, чтобы он стал измеряемым. Автоматизация процесса - это интеграция информационных, технологических и человеческих ресурсов при автоматизированном мониторинге процедуры. В данном случае мы говорим о программном продукте "Staffware", который также сегодня является стандартом де-факто и де-юре в системах класса "Workflow".

На что я хочу обратить Ваше принципиальное внимание: интеграция информационных, технологических и человеческих ресурсов процесса. Это действительно должна стать интеграция всех трёх основных ресурсов производства. Мы не можем говорить, что мы предоставляем человеческим ресурсам информацию для принятия решения. Это не интеграция, это не правильно. Мы должны создать процесс, чтобы предоставленная информация этим самым человеческим ресурсом использовалась адекватно, качественно для принятия решения. Это значит, что конкретный человек, в конкретном месте процесса должен получить только ту информацию, которая ему необходима, которую он понимает, распознает, и на основании которой он может создать новое знание и новое решение. Мы должны интегрировать человека в систему технократическую и технологическую. Мы этого не делали никогда.

Мы говорили о том, что человек может всё. Как Вы думаете: почему мы наблюдаем такой взрыв количества авиационных катастроф в России. Ведь казалось бы, пик катастроф должен был прийтись на 92 - 94 гг., когда экономика находилась в самой нижней критической точке. Но почему именно сейчас, в 2001 году, у нас эти проблемы начинают вылезать? Обратите внимание, что причиной катастроф является не отказ двигателя, не выход элеронов, не выход из строя гидравлики, а человеческий фактор. И где – в лучших экипажах мирового класса. А произошла странная вещь. Эти системы, которым насчитывается уже более 10 лет, достигли критической точки, так называемой критической точки демократизации или деморализации, для которой технические системы не были подготовлены.

Если мы находимся внутри определенной социальной системы, то что происходит с её идеологическим стандартом. Если система у нас может позволить себе исключительно дешевое техническое решение, потому что у неё малые средства, то всё остальное перекладывается на человека, а человек может выполнить все остальные функции только в том случае, если он всё время находится в постоянном, жестком тренинге и в постоянном, жёстком психологическом прессинге. Тогда он может отвечать всем этим техническим ресурсам. Как только человек, добивается определенной свободы в принятии решения, он находится в определенной расслабленности. Но в этом случае общество не может себе позволить использовать чрезвычайно дешёвые механизмы или устройства. Они должны быть блокированы от действия бюрократов, потому, что расслабленность - это не просто расслабленность жизни, а состояние души. Как бы не был человек реально подготовлен на тренажерах, но именно расслабленность не дает ему возможность принять одно единственное, правильное решение в момент критический и за критический.

Существует 2 фактора технологического развития и социального развития. Чем выше степень социального развития общества, тем более совершенен должен быть фактор технологического развития. Чем ниже технология, которая используется в обществе, тем более жестко должно быть зафиксировано общество во всех своих проявлениях, свободах. Мы столкнулись с очень тяжелой проблемой, которая не была учтена при трансформации одной системы в другую. В той жёсткой системе, в которой мы существовали, можно было обойтись дешевыми технологиями. Но сегодня общество выросло из коротких штанишек жёсткого состояния и сегодня требуется принимать решения. Дальше эти проблемы возникнут на транспорте, железной дороге, везде, где существуют сложные технические устройства, требующие адекватного принятия решений от человека. Человек не способен адекватно принимать решения, если он постоянно не нагружен. А мы сегодня не нагружены, мы сильно расслаблены. И никакая техногенная катастрофа 2003 – 2004 года нам не грозит. Основная катастрофа – это катастрофа наших душ. Не всё так печально – об этом Вы услышите во второй части нашего семинара.

Если есть вопросы – я готов отвечать.

Вопрос 1.
Слушатель. Вы говорите иерархия и процессное управление. В любой системе управления должна быть обратная связь. В иерархии обратную связь я вижу, а в процессном управлении?
Громов. В процессном управлении обратная связь непрерывна.
Слушатель. Значит управляющим органом должен быть чей-то контроль?
Громов. Управляющим органом является источник информационной поддержки принятия решений.
Слушатель. Но если на каком-то звене в этом источнике появляется 0 вместо 1, кто это проконтролирует?
Громов. Это система, которая называется "Workflow". Она нацелена на этот контроль.
Слушатель. Т.е. это получается закрытая система.
Громов. Она не закрытая, она абсолютно открытая.
Слушатель. Но информация не может быть всегда адекватной, т.е. однорядовой. Ситуации могут быть совершенно различными, и процедура принятия решений может быть разной. Как её можно загнать в один процесс?
Громов. В чём вопрос?
Слушатель. В иерархии я чётко вижу обратную связь. Процесс ушёл вниз, результат вернулся наверх. Т.е. если результат неправильный, то этот процесс повторяется в том звене, где было принято неправильное решение.
Громов. Теперь смотрите, что происходит с процессом. Вот процесс, это состояния: 1, 2, 3, 4, 5.

Вот так он существовать не может. Он не может существовать просто потому, что у каждого иного состояния нет информации о том, что произошло с результатом деятельности соседнего состояния. Т.е. нет той самой обратной связи, без которой, как Вы утверждаете, не возможно эффективно работать. А теперь делаем вот так.

Слушатель. Но всё равно это двухуровневая иерархия.
Громов. Но это не человек. Это система. Люди здесь (1, 2, 3, 4, 5), а это система.
Слушатель. Понятно. А что такое система тогда в этом случае? Алгоритм, коллектив?
Громов. В данном случае это программное обеспечение, которое позволяет Вам контролировать информационный поток внутри процесса, учитывая все необходимые обратные связи, задержки и т.п.
Слушатель. В этом случае любой алгоритм имеет свои пограничные значения. Т.е. получается определённый ряд параметров, по которому алгоритм работает, в отличии от иерархии, которая позволяет работать в неопределённости.
Громов. Как только в иерархии возникает любая неопределённость, то тот уровень, на котором возникла неопределённость, выталкивает решение либо наверх, либо вбок.
Слушатель. Всё верно, когда мы говорим о бюрократической машине Макса Вебера, а не о творческом коллективе.
Громов. Творческий коллектив не может существовать в иерархической структуре.
Слушатель. Почему? Внутри структуры может быть свой замкнутый творческий коллектив.
Громов. Если это творческий, замкнутый коллектив – это коллектив единомышленников. Коллектив единомышленников не может быть построен на иерархических принципах.
Слушатель. Нет. Мы все живём в иерархии. Нынешняя Россия – это наша новая иерархия. Вы мне не докажете, что внутри этой иерархии нет коллективов единомышленников, которые решают чисто локальные задачи.
Громов. Как гроздья винограда или рябины. Но в чём вопрос?
Слушатель. В иерархии любой творческий коллектив уходит за рамки машины Вебера. Т.е. он может выполнять задачи гораздо шире.
Громов. Это линейная структура. Творческий коллектив является линейной структурой, которая выходит за рамки машины Вебера и выполняет широко поставленную задачу, а результат передаёт в иерархическую систему, которая тут же размывает эту группу.
Слушатель. Трудно сказать "размывает". Скажем так – на одном уровне. Заместители директора – это один коллектив. Как может быть размытие системы, а не его. Потому что каждый ряд этой иерархии можно представить отдельным коллективом. И какое там может быть отрицание. 
Громов. А в чём противоречие, я не могу понять?
Слушатель. Я говорю, что иерархия – это сложившаяся система, она себя доказала, она доказала возможность работы, как открытая система. А система процессов, которую Вы предлагаете – это закрытая система, т.е. она выполняется в совершенно определённых условиях и за рамками этих условий работать не может.
Громов. Если Вы так поняли меня, то я, по видимому, здесь неправильно всё говорил и мне очень обидно. Смысл заключается в том, что здесь указаны состояния процесса, а внутри этого состояния находится иерархия, а может и не находится. Это не важно. У нас нет системы из чисто процессной цепочки.
Слушатель. Всё равно у Вас есть итерационные циклы, они управляются не человеком, а алгоритмом.
Громов. А зачем человеку управлять циклами, когда это процедурный цикл, который должен выполняться как процедура.
Слушатель. Это и не нужно, если мы знаем, что будут совершенно определённые характеристики входные и выходные. Здесь человек вообще не нужен. Но в открытой системе, там, где результат ранее не определён, входные данные могут быть совершенно произвольны, эта система уже не работает.
Громов. Это совершенно не так, потому что мы с Вами не договорились вначале что есть "открытая система". А во-вторых процесс, процессный подход к управлению создан для того чтобы вот эти состояния не рассматривались как состояния функциональной группы А, В, С внутри одного предприятия. Это могут быть разные предприятия.
Слушатель. Это ясно. Система настроена на выполнение совершенно определённого вида задач. Т.е. за рамки, границы она выйти не может.
Громов. Из того, что я говорил, недостаточно информации для данного рассуждения. То, что будут говорить за мной мои коллеги, в частности про жёсткие система класса "Workflow", системы среднего уровня, покажет Вам, что процессные системы могут трансформироваться от задач творческих коллективов до задач, которые должны решаться жёсткой цепочкой.
Слушатель. Мне будет интересно послушать. Кстати есть другой подход – матричный.
Громов. Матричный подход себя изжил и морально и физически. Это теоретизирование некоторых западных школ на тему о том, как хорошо было бы жить, если б это было так возможно. Средства на поддержание матричного подхода внутри организации таковы, что могут себя оправдать только для организации численностью меньше 200. Это легко доказать.