Информационная поддержка процессов управления

Громов А.И.

…перемещение материальных ценностей, финансовых ценностей, как физических субстанций. Мы оперируем информацией и классами информаций об этих материальных ценностях. Процесс управления состоит из интегрированного управления знаниями, документами и рабочими процедурами. Фактически здесь всё сказано, трудно что-то добавить. Суть оптимизации заключается в приведении в соответствие процесса управления критериям качества и критериям совершенства. Фактически здесь и кроется та самая истина, которая заложена в вопросе: «кто виноват?». До тех пор, пока мы с вами не сформулируем критерии качества, и критерии совершенствования наших процессов в нашей деятельности, бессмысленно говорить о какой - либо оптимизации, потому что эта оптимизация оказывается беспочвенной не основанной ни на чем. Только сформулировав критерии, которые абсолютно понятны всей организации в целом, мы можем начинать говорить об оптимизации, т.е. о стремлении совершенствования нашей деятельности согласно тем критериям, которые мы сами же выработали. Здесь не кого-либо заданного правила: давайте делать только вот так. Для каждой организации эти критерии свои, для каждой организации эти критерии истекают из сути деятельности, из сути мысли, из сути иерархии и цели. 

Процессы, подпроцессы и ценности можно изобразить, представить следующим образом. Процессы пользователей трансформируются в рабочие процессы, где в процессах пользователей, наш собственный персонал, наши поставщики и бизнес системы в которых мы участвуем. Они декомпозируются на языке описания этих процессов в виде определённых схем, некоторых метафор, но понятных для всех. Каждое из звеньев - это описание в свою очередь декомпозируются на более нижние уровни - подпроцессы, которые в свою очередь декомпозируются на следующий уровень подпроцессов и так до конкретных работ, конкретных сервисов, которые обеспечивают функционирование нашей системы в виде бизнес-приложений и интегрированного в них персонала. Фактически здесь мы имеем уже конкретную реализацию систем в виде финансов, складов, продаж, в виде конкретных информационных систем поддержки принятия решений и деятельности. Глобальная структура информационной поддержки бизнес-процессов изображена на этом слайде в виде следующих схем. 

У нас существуют некоторые предприятия, деятельность которых достаточно хорошо описывается системами класса ERP, системами управления знанием и системой управления документами - это один уровень иерархии. Как только мы расширяем границы нашего предприятия и затрагиваем клиентов и поставщиков этого предприятия, у нас тут же возникает система класса СRМ (client relationship management) или системы управления отношениями с клиентами и системы класса SCM (supply chain management) или системы управления цепочками поставок - это уже гораздо более широкий класс систем. Все три системы, все три, фактически, класса систем укладываются в "прокрустово ложе" систем класса "Workflow", систем которые обеспечивают деятельность наших процессов. В то же время, если мы рассмотрим еще более широко деятельность нашего предприятия, в виде цепочек: поставщик поставщика, поставщик, предприятие, клиент, клиент клиента, то здесь у нас возникают системы класса электронного бизнеса E-бизнеса, но в основе которого лежит система класса Workflow объединяющая, интегрирующая в свою очередь систему управления знаниями, управления документами, ERP, CRM и SCM.

Глобальные свойства системы управления знаниями, систем управления документами, систем управления рабочими процессами, систем класса Workflow. Итак, это синергизм. В чём заключается синергизм? Синергизм - это достаточно сложное понятие, однако его легко можно трактовать, как увеличение свойств или увеличение качества за счет соединения различных систем. Именно синергизм позволяет нам достичь результата гораздо большего, чем простая сумма от внедрения различных систем, таких систем как систем управления знаниями, систем управления документами, систем управления рабочими процессами и систем класса Workflow. В чём заключается синергизм с точки зрения эффективности деятельности? Каждая система при своём внедрении затрагивает определённый участок, определённую значимую для системы зону, критическую зону деятельности. Когда системы начинают действовать интегрировано, совместно, синхронно, они начинают воздействовать уже не только на саму систему, но и на её окружение и на окружение её окружения. Фактически возникает кумулятивный эффект от действия уже совокупности всех систем в целом. Кроме этого, в системах класса Workflow наблюдается одно очень существенное явления - это явление самоорганизации. Вы можете практически не тратить значительных усилий на выстраивания оптимальных процессов. Потому что в принципе вы не всегда знаете, как эти оптимальные процессы должны существовать, и не всегда легко выбрать критерии оптимальности для существования этих процессов. Однако в силу свойства самоорганизации уже интегральная среда - человек и техногенная зона с информационным взаимодействием начинает функционировать как самоорганизующаяся система, стремящаяся к некоторому оптимальному внутреннему состоянию.

В чём заключается это стремление? Я постараюсь объяснить это на простых примерах. Мы говорим, что мы должны описать систему в том виде, в котором она существует, в состоянии в котором она есть. Всё совершенно нормально, так и должно быть. Мы начинаем её описывать, и понимаем, что количество связей, в котором существует эта система, между её составляющими частями чрезвычайна. Реально на самом деле такое описание может занимать годы, и, как правило, никогда не кончается в силу того, что когда вы подходите к рубежу описания, моделирования, тогда Вы обнаруживаете, что система уже изменила свое состояние, она уже находится в другом структурном, процессном состоянии и Вам надо начинать описание сначала. Поэтому существует принципиально другой подход, который позволяет Вам, не описывая систему в лоб, систему описать с помощью системы класса Workflow, т.е. ввести в действие те связи, которые существуют, оптимизировать их с точки зрения информационной поддержки. Что происходит в результате этой оптимизации? Так как одним из основных элементов системы является администратор системы, который фиксирует все состояния всех переходов в конце определённого периода, допустим, через два - три месяца. Вы смотрите на актуализацию связей, которые возникли, которые описаны в системе и обнаруживаете, что у вас 70% связей нагружены и чрезвычайно нагружены, а 30% связей вообще практически не задействованы. Это говорит о том, что 30% связей у вас избыточны и не существенны для функционирования системы. Тогда вы можете избавиться от этих связей, убрав их. Т.к. они не являются процессообеспечивающими связями. Более того, последующий анализ позволяет вам нарушить еще группу связей которые также избыточны, т.е. система при наличии избыточности своих связей, при наличии информационной поддержки этих связей сама начинает отвергать эти связи, как необходимые для своего существования. Здесь заложен интересный механизм самоорганизации и механизм энтропийного контроля. Всё то, что мы говорили с вами об этом уравнении, всё то, что касалось вопросов вероятности - это всё относится к вопросу энтропийного контроля. Именно энтропию мы должны чрезвычайно аккуратно контролировать в нашей системе управления, потому что она является тем самым завершающим механизмом, который либо полностью разносит наши системы и превращает их в дезорганизованный хаотический набор процедур, либо позволяет нам достаточно чётко контролировать ситуацию и положение во внешней среде.

Корпоративная культура – это отдельный вопрос, состояние которого существенным образом меняется при возникновении и внедрении систем класса Workflow. В чём заключается корпоративная культура? Это, прежде всего культура производственных отношений, культура понимания роли и места информации в управлении, культура понимания отчетов, культура понимания разговора на едином языке понятном друг другу, культура взаимодействия между различными управляющими органами системы. И как только мы предоставляем такую возможность, уже социально-технической системе человек - техногенная зона, корпоративная культура начинает принципиально меняться. Начинают устанавливаться принципиально новые стандарты взаимодействия и взаимоотношений, новые протоколы взаимодействия и взаимоотношений между различными частями подразделений, что, конечно же, не может не отразиться на всей обстановке. Эффективность системы начинает меняться практически без нашего специального надзора. За счёт чего? За счёт того, что вся система обладает очень важным свойством - свойством прохождения информации по минимально затратному пути. Это так называемый эффект лености. Во всех системах заложен этот самый эффект лености. Весь прогресс - это результат деятельности этого эффекта. Лень является основным стимулятором прогресса, как не парадоксально это звучит. И здесь эффективность системы в силу самоорганизации и синергизма начинает возрастать из-за того, что те процедуры, которые не эффективны, начинают отмирать или упрощаться, и это принципиально. Происходит автоматическое автовыравнивание эффективности процедур. Если в системе существует не эффективная процедура, то остальные участки с эффективными процедурами вытягивают эту процедуру до своего уровня эффективности. Это очень важно! Потому, что в иерархических системах происходит всё с точностью до наоборот. Если существует неэффективная процедура, то остальные участки с эффективными процедурами садятся до уровня эффективности самой неэффективной процедуры. И, таким образом, мерилом пропускной способности деятельности системы в иерархических системах является наиболее неэффективные процедуры или наиболее неэффективные подразделения. В процессной организации управления как раз это положение меняет с точностью до наоборот. За счёт чего? Во-первых, за счёт эффекта «футбольного поля». Процессная организация по своей сути является открытой системой, открытой для наблюдения всех участков процесса за всеми участками процесса. Если где-то что-то плохо происходит, то все остальные участки процесса видят это, т.к. они сразу же обнаруживают «узкое горлышко» - оно становится очевидным. Точно также как в командной игре на футбольном поле, когда тысячи глаз сконцентрированы на деятельности футболистов, леность любого из них или неправильные действия любого из них тут же очевидны тысячам наблюдателей. И человек стремится изо всех сил быть равным среди равных в команде или, по крайней мере, не худшим в команде. Так же и здесь, в процессе, мы имеем тот же самый эффект. 

Измеряемость и наследуемость. Самым важным фактором является построение процесса на основе метрик, которые вводятся на каждом участке существования процесса. Мы беспокоимся не только об обратной связи, но и о сути этой обратной связи в процессе. О том, какую информацию мы получаем в виде обратной связи, в каких единицах мы эту информацию получаем, как эти единицы должны быть интерпретированы, какие комплексные параметры мы должны вводить в те или иные участки процесса для того, чтобы объективно измерять эффективность его существования. Отдельно об этом будет упомянуто в специальном функциональном блоке PPM (process performance management) - блоке управления производительностью процесса в структуре ARIS продукта. И вы увидите, как всё это происходит, как это в живую функционирует.
Наследуемость - это ещё одно положительное свойство процесса. Она заключается в том, что эффективные процедуры однажды созданные, зафиксированные в виде модели и внедрённые, имеют свойство наследуемости, т.е. репликации. Вы можете эти процедуры размножать на свои подразделения, вы можете эти процедуры размножать в структуру деятельности партнера, клиента, если вы получили определённые критерии оптимальности процедуры. Т.о. фактически вы переходите к конструированию процесса из оптимальных частей, из оптимальных кубиков, таким образом их комбинируя, их сочетая, чтобы получить не противоречивые показатели на входе и выходе этих подпроцессов. Что значит непротиворечивые показатели? Одной из очень важных характеристик является нагрузочная характеристика на входе и выходе подпроцессов. Т.е. если мы на одной части процесса имеем показатели части процесса таковой, что процесс может переработать определённое количество информации и не больше. А на вход мы даём гораздо больше информации, чем эта часть может переработать - это означает, что мы заведомо пытаемся соединить две несоединимые части. В этом случае мы должны принять решение: либо распараллелить входной поток на два потока, либо изменить поток, который генерирует избыточное количество информации для переработки, либо изменить пропускную способность за счёт того, чтобы использовать в перерабатывающем процессе более мощное средство переработки информации. Т.е. фактически вход и выход процесса являются задающими для последующих и предыдущих частей процесса с точки зрения баланса мощностей процесса, и это очень важная характеристика. Тут возникают вопросы и сортировки элементов процессов, и распараллеливания процессов или наоборот соединения в последовательные группы. Изменение технологии обработки, изменение принципа прохождения процесса и т.д.

Например, конкретная для жизни ситуация: у предприятия, занимающегося производством мебели был процесс обработки заказа. При обработке заказа проходит процесс, состоящий из несколько циклов. Когда мы начали рассматривать эти циклы, то обнаружили, что формирование производственного плана реализации заказа осуществляется на основании принятой заявки в тот момент, когда заявка обрабатывается с точки зрения наличия материала на складе. После того, как заявка обработана на наличие исходного материала на складе, она передается в плановый отдел для планирования производства, но одновременно она возвращается в отдел маркетинга для того, чтобы последние сделали согласование с заказчиком, на основании которого запускается весь процесс. Казалось бы, здесь ничего страшного нет. Но что здесь происходит. Процесс выяснения состояния склада и прохождения заявки занимал обычно три дня. Через три дня заказчик говорит: «нет, сейчас у меня изменилось мнение - мне нужны не те дверцы, которые вы мне предлагаете, а другие дверцы». Предприятие исходило из принципа заказчик всегда прав. Нет проблем, сделаем вам такие дверцы, какие вы просите. И заявка снова поступала в отдел обработки заявок, но при этом обратите внимание, одна заявка уже ушла в производство на подготовку для производства этого комплекта мебели. Тут выясняется, что материала для таких дверец нет. Либо материал надо заказывать, либо уговаривать заказчика на старый заказ, либо изменить заказ так чтобы он соответствовал тем материалам, которые находятся на складе. Заявка снова уходила в отдел маркетинга, отдел маркетинга проводил работу и снова возвращал заявку с вновь измененными параметрами заказа. Это могло продолжаться месяц. Но в это время производство уже приступало к производству заказа, который не был обеспечен материалами и который не был обеспечен деньгами, ведь заказчик уже изменил свой заказ. Это пол беды. Существовала ситуация когда такая же петля возникала в силу того что на складе не было достаточного количества материала, тогда из той группы материала который был на складе заказчику предлагалось выбрать комплектацию мебели, заказчик не соглашался с этим, заявка вновь возвращалась в измененном виде и так бы циркулировала до бесконечности. В чем здесь ошибка? Ошибка заключалась в том, что точка контроля выхода, выдачи заявки в производство находилась в отделе обработки заявки, а не в отделе маркетинга, который фактически должен давать отмашку на начало производства. Между отделом маркетинга и отделом обработки заявки для производства существовала возможность непрерывной петли, которая фактически не имела реального разрешения. Просто перенос точки контроля из одного места производственного процесса в другой производственный процесс снял эти проблемы, снял проблемы производства ненужной продукции, остатков на складе и т.д. и т.п. И много таких совершенно реальных в жизни примеров можно было бы привести. С другой стороны можно было бы привести достаточно большое количество примеров с описанием процессов, где мощность одного процесса чрезвычайно превосходила мощность процесса, на который он работал. В результате этого один отдел буквально захлебывался от обработки документации, а другой отдел работал в пол силы, его сотрудники находились не у дел. Перевод части сотрудников из недозагруженного отдела в перегруженный отдел тут же изменил ситуацию. Министерство, казалось бы чисто функциональная иерархическая структура, какой здесь процессный подход? Работает прекрасно, работает и всё в порядке. 

Теперь я хочу остановиться на вопросе знаний. Знания являются одним из самых фундаментальных и наиболее серьёзных, и наиболее важных ресурсов предприятия и самой деятельности в целом. Интеллектуальный капитал представляет собой большую ценность компании. Я не случайно интеллектуальный капитал приравнял, фактически, к финансовому капиталу. До сих пор мы оперировали эффективностью деятельности компании с точки зрения рублёвого эквивалента. На сколько у нас имеются запасы по финансированию и развитию производства, на сколько мы гибки и т.д. В тоже самое время мы практически никогда не оценивали реальные знания, которыми владеет предприятие. Мы должны учитывать с вами при этом рост динамики рынка и сокращение времени полужизни знания. Это очень важный показатель время полужизни. Точно так же, как у радионуклидов, у знания существует время, когда знание перестаёт быть знанием, когда оно становится банальностью. И переход знания из состояния актуального знания в состояние банальности фактически определяется временем полужизни. Сегодняшняя жизнь на столько спрессована, что время полужизни постоянно сокращается при постоянном росте динамики рынка. Отсюда у нас появляется знаниеёмких продуктов, интеллектуальных продуктов, которыми мы пользуемся на наших рабочих местах. Кстати, группа продуктов Microsoft относится к классу этих же продуктов. Excel может заменить достаточно сложные бухгалтерские, финансовые программы, появляются всё новые и новые системы и программное обеспечения, которое позволяет нам планировать, предвидеть, которые позволяют нам планировать, предвидеть, отображать информацию соответствующим образом. Но эти системы требуют от нас очень серьёзных знаний. Например, по статистике. Все знают, что такое AutoCAD. Сколько функций в процентном отношении AutoCAD’а используется на рабочих местах? 17% по данному продукту, компании AutoDesk. Что такое 17%? Это очень незначительный процент от той наукоёмкости, которая заложена в самом продукте. Хотя в ряде организаций, где концентрированно используется AutoCAD, эта цифра гораздо выше. Многие процедуры, которые могут быть выполнены довольно сложными функциями, могут выполняться последовательностью простых преобразований, и люди пользуются этими простыми преобразованиями в силу того, что так проще делать, так дольше, но так проще. Это очень часто приводит к снижению эффективности. В тоже время одновременно с этим процессом у производителя возникают свои процессы. Например, AutoDesk пошёл по пути модульного выпуска, наращивания функций своей продукции. Что это означает? Вы покупаете ядро, которое обеспечивает вам приблизительно 30% функциональность от всего того, что можно было бы решить или от того, что было решено в предыдущих версиях. Зато дёшево. Вы покупаете и обеспечиваете себя этими 30% функционала, когда вы чувствуете, что вам требуются новые функции, вы покупаете следующие модули и пристыковываете его и получаете дополнительные функции и т.д. и т.п. В принципе этот процесс стимулируется дальше и производителями. Если раньше программные продукты выпускались, как правило всё более и более накрученными, всё более и более объемными, всё более и более дорогими, и в этом виделся смысл производителей программного обеспечения. То сейчас тенденция наоборот. Производители программного обеспечения стремятся дезинтегрировать функционал в своих продуктах для того, чтобы потребитель мог взять конкретную часть, и за короткие сроки внедрить её и получить от неё результат, для того чтобы потом прийти и купить следующий функционал. Я думаю, что практически все из вас знают компанию SAP. Если кто-то не знает, то компания SAP является мировым лидером класса систем ERP, самых дорогих систем ERP, и в частности в России достаточно много внедрении системы класса R3. Компания - монополист на рынке ERP систем, продающий свои системы от полумиллиона до пяти-шести миллионов долларов в совокупности, приходит к следующему решению. Она дезинтегрирует свой продукт, и позволяет потребителям покупать отдельные функциональные модули и интегрировать их в другие системы особенно в системы класса Workflow с открытым интерфейсом. О чём это говорит? Это говорит о том, что реально когда вы покупаете тяжёлый, большой продукт, вы очень долго его внедряете и тратите колоссальные деньги и средства до того момента, когда вы начнете получать возвратные инвестиции, так называемое ROI. Здесь производители чувствуют, что они теряют, и пытаются подстроиться под рыночные тенденции, пытаются удовлетворить вас как раз с этой точки зрения.

…

Вспомните, когда практически вся страна ездила в Москву, на Кузнецкий мост, в ГПНБ – государственную научно-техническую библиотеку, готовя свои рефераты, диссертации, обзоры и т.д. Там можно было встретить людей со всей страны. Почему? Потому что не было нормального обмена информацией, он не только не был технически не возможен, как раз технически он был возможен, он не был политически возможен и это было гораздо большим ограничением. Вот здесь как раз происходило основное торможение или отставание в глобальном с точки зрения интеллектуального развития нации смысле. Электронное взаимодействие является стимулом к обмену информацией. Это тоже в определённой степени банальность, но когда возможность существует и она проста, то этот обмен происходит моментально. Человек себя не заставляет ждать - берёт эту информацию, обменивается этой информацией. В самом деле, последствие - об этом мы будем говорить отдельно это специальная тема. К этому не надо относиться как к безобидному явлению. То, что сейчас происходит в интернете, может быть одним из подтверждений опасности, которую несёт в себе бесконтрольный в определенной степени обмен информацией. 

Электронное взаимодействие является одним из доступных и контролируемых способов генерации нового знания. Здесь важным является контролируемый способ генерации нового знания. Знание не только должно генерироваться, оно должно генерироваться целенаправленно, и таким образом контролироваться. Цена неэффективного доступа к знанию оценивается в 2003 году, если вы знаете, есть рейтинг 500 наиболее успешных компаний мира, потери в этих компаниях достигли 31,5 миллиардов долларов из-за неэффективного управления знаниями. Сегодня же объём потерь по данным причинам оценивается в 12 миллиардов долларов. Это данные компании, одного из крупнейших консалтинговых агентств в данной области. Они мало ошибаются, и им можно довериться. Вы представляете себе объёмы потерь из за неэффективного устройства знания? Два слова о том, что такое знание чтоб было понятно, о чём мы говорим, потому что каждый понимает под знанием нечто своё. У нас есть данные, у нас есть информация, у нас есть знание. Данные являются сырым материалом, данные в контексте - информация, информация со значением для действия, что принципиально, т.е. фактически материализованная информация - это и есть те самые знания. Я продемонстрировал это на примере. Данные 30% - для чего? Оборот компании АВС вырос на 30%. Да, это информация, информация к размышлению. А высокие шансы роста акций компании АВС, покупаемые акции компании, здесь уже нет 30%, нет фактически ничего из того что было в исходных данных, но это уже знания, которые приводят нас в материальном результате к побудительному действию.

Информация ещё не знание до тех пор, пока она не востребована и не направлена на решение задач. Корпоративные знания - это различная деловая информация, которую необходимо иметь для поддержки на высоком уровне основных бизнес-процессов предприятия, а так же для быстрого реагирования на динамику рынка. В этом определении принципиальной является цель, информации, которую необходимо иметь для поддержки на высоком уровне основных бизнес процессов и быстрая реакция на динамику рынка. Это не просто информация для размышления, это информация, побуждающая к действию, побуждающая к действию активному и лидирующему. Наконец знание – это материализованное в процессе решение, согласно целевой функции информации.

Большинство знаний, и в частности корпоративных знаний предприятий, скрыто в головах индивидуумов. И здесь возникает 6 фундаментальных вопросов. Как извлечь знания из яйцеголовых? Здесь есть различные подходы: тест-проблемы, мозговые атаки, консультации, мотивации. Но наиболее эффективны на самом деле - мозговые атаки, когда люди собираются вместе, начинают работать над конкретной проблемой и возникает ситуация конкуренции. Каждый пытается выдвинуть своё решение проблемы. Могу привести конкретный пример. Я работал на КАМАЗе, в ситуации, когда КАМАЗ был на грани банкротства. Себестоимость продукции в этот момент составляла 186000 рублей. Отпускная цена, или скажем так, цена которую рынок мог предложить за изделие, составляла 96000, максимум 98000 рублей, тогда курс был ещё один к шести, если не ошибаюсь. Понятно, в каком состоянии находилось предприятие. Объём выпуска продукции предприятия составлял 11,5 – 12000 единиц изделий в год. Ничего. Это КАМАЗ. Что из этих цифр можно извлечь? Во-первых, очевидно, что нужна расчётная цифра мощности предприятия. Сколько оно может производить изделий в год. Оказалось, что оно рассчитано на 250 тысяч изделий в год 250:12 получаем приблизительно 20, т.е. предприятие работает с эффективностью в 20 раз ниже плана. О чём это говорит? Что накладные расходы на обеспечение существования предприятия приблизительно в 20 раз выше. Если мы возьмем 186000 себестоимости изделия, разделим на 20, то получим, 6, максимум 10000 рублей, что будет очень хорошим показателем, конечно же всё не так прямолинейно, но это приблизительно грубая оценка при первом знакомстве с данными. Когда я приехал на КАМАЗ с маленькой рабочей группой, я столкнулся с тем, что люди не хотят говорить ничего. Говорил один директор. Говорилось о проблемах, о том, как тяжело без дотаций, какие налоги, в общем, традиционные проблемы о которых говорят большинство директоров, и ни слова он не говорилось о том, что происходит на предприятии, как оно функционирует, почему такой низкий уровень продаж и т.д. Потом мы встретились с группой специалистов после обеда. Я не мог понять, как мне разговорить этих молчаливых знающих людей, ведь они носители информации о своём предприятии. Предприятию осталось жить 1-2 месяца. Я начал разговаривать с ними, в попытке, найти какой-то интерес: а если сделать так, а если сделать так. И рассказал, что мне очевидно, видите это весьма очевидные вещи, если мне это очевидно, то и вам это очевидно, а если это так, то давайте посмотрим, как сократить стоимость издержек на каждом производственном цикле. Мы прошли по предприятию и что видно? Что идёт огромный воздушный ленточный конвейер, который подаёт агрегаты для сборки узлов и он пустой. На нём болтается на огромном расстоянии друг от друга два мотора, два моста для КАМАЗа, потому что всего один КАМАЗ собирается в данную минуту на конвейере, и больше нет ничего. Видите, сколько требуется энергии на то чтобы всё это протащить и запустить. Поэтому лучше взять кар один, на него погрузить два моста и два мотора, подвезти к месту сборки, там в ручную разгрузить, будут задействованы люди и будет дешевле. Если посчитать стоимость функционирования конвейера, то наверняка дешевле будет. Это происходит вбрасывание, которое оказалось очень провокационным. Они тут же начали говорить о том, какие колоссальные издержки на вентиляцию, какие колоссальные издержки на освещение, какие колоссальные издержки на содержание автоматизированного склада, какие колоссальные издержки на содержание литейного цеха, который льёт болванки для моторов, цеха который обрабатывает. Это огромные цеха, в которых делается один-два мотора в день - какой смысл? Это предприятие рассчитано, как город сам по себе, он полностью может обеспечивать себя, свои потребности. Ну и чудесно давайте посчитаем, что получится, если мы уберём эти издержки. Тут вскочил начальник цеха по обеспечению. Что вы хотите сказать, что вы отрубите мне энергию, только через мой труп! Очень много было таких речей. Чем всё это кончилось? В течение одного дня был разработан меморандум из 27 шагов: как уменьшить себестоимость продукции, как повысить качество того, что выпускается, что надо делать и т.д? Там были очень серьезные предложения, причём ни одно из этих предложений не носило кардинально-технологического передела, ни одно предложение не несло в себе необходимости инвестиций со стороны руководства предприятия. Это всё не требовалось. Плюс люди прекрасно разговорились, сами решили проблемы и всё сами сформулировали. Мне оставалось всё систематизировать, привести в порядок и изложить руководству завода как результат нашей совместной деятельности. Естественно, когда всё это произошло, директор облегченно вздохнул и сказал: "Слава богу, теперь я это могу подписать!" Т.е., по видимому, он когда-то раньше имел какие-то аналогичные изыски и теперь решил это подписать. Подписали и выполнили из этих 20 с лишним пунктов первые 6 пунктов. На основании выполнения первых 6 пунктов в августе месяце, а это всё было в начале июня, завод вышел на отметку 50000 себестоимости изделий по отношению 180000 рублей, которые были в июле. Завод облегченно вздохнул, начал работать с прибылью, и не выполнил остальные 20. После этого произошёл дефолт, они вышли в 98 году на приличные показатели. Сейчас всё в порядке. Но поразительно, что они получили первый результат, и так были удовлетворены этим результатом, что завершить работу они так и не смогли. А следующим этапом была работа по совершенствованию системы управления, информационному насыщению и т.п. Вы не поверите, это огромное предприятие, на котором за последние 10 лет не было ни одной ревизии средств информационной поддержки, ни одной ревизии того, чем же предприятие владеет с точки зрения САПРовских систем, компьютеров, оргтехники. На этот вопрос ответить не мог вообще никто. Хотя предприятие, я знаю, потребляло много компьютеров, строило много сетей. Но никто не знает, что сделано. Это фантастика, и при этом оно существует. Я привел этот пример, для того, чтобы показать насколько знания, которые находятся в головах сотрудников, экспертов предприятия важны. Один день работы команды из 20 человек дал возможность предприятию встать на ноги, уйти от кредиторов, уйти от банкротства и в конечном итоге развиваться. Хотя сделано из того, что было предложено меньше 30%.

Как сделать знания используемыми? Это как раз следующая проблема. Вот мы извлекли знания, и теперь их надо использовать. Ведь если мы один раз извлекли знания и не использовали их, то больше мы больше не извлечем эти знания, они станут нам не доступны. Люди второй раз не будут так откровенны и открыты, как в первый раз, когда они пошли на такую, если хотите провокацию.

Как актуализировать знания? Знания требуют постоянной актуализации, обновления, знания требуют постоянного поддержания, постоянного развития. Как измерить знания? В чём, в каких единицах? В рублях, в килограммах, в секундах? Оказывается, измерить знания легко, если мерить по конечному результату, то можно мерить и в рублях, и в килограммах, и в секундах в зависимости от того, на решение какой проблемы направлены знания. Если мы с вами сокращаем процесс, за счёт чего получаем эффективность, то мы можем измерить знания в секундах или минутах. Если мы с вами увеличиваем оборот производства, то мы можем измерить знания в тоннах и в метрах. Наконец, в рублях, но это уже результат. Как оценить индивида или группу, владеющих знаниями для корпорации. Во что выливается потеря знаний для корпорации? Ушёл человек с работы, уволился и унес с собой знания. Сколько потеряла организация в денежном выражении в перспективном выражении и т.д.? Как мотивировать владельцев знаний быть преданными своей организации, оставаться в ней, развиваться и совершенствоваться? Сколько известно из жизни примеров, когда потрясающие владельцы знаний, владельцы уникальных знаний спивались от безвыходности, от понимания того, что их знания вообще никому не нужны, а если и нужны, то только начальнику в критической ситуации от того, что не просто человек не нужен, а он делает нужное дело, но то что он знает это ненужно, это лишнее, это другое знание. Была такая организация - научно-исследовательский центр электронно-вычислительной техники. Там производились машины 1050, 1060, 1045. Я думаю, некоторые из вас помнят эти машины. Там работал сотрудник, который всегда приходил на работу вовремя, в 8 часов утра. В тот момент, когда он проходил проходную он был трезв, за ним специально следили, а в тот момент, когда он входил в отдел он был пьян. Расстояние между проходной и дверями лаборатории 100 метров и никто не видел, как он это делал. По-видимому, он делал это так же как наши летчики. Я слышал такое высказывание: "Давай скорей по одной, и быстро взлетаем, пока не развезло". И здесь возможно точно так же. Главная его особенность заключалась в том, что этот человек был от бога диагностом неисправностей вычислительного комплекса. Когда машина вставала, висла, он смотрел в любом состоянии, в каком бы не находился, на тестовую панель приборов, что-то думал, затем брал специальную деревянную колотушку с резиновым набалдашником, открывал заднюю стенку машины, находил конкретный, типовой модуль, делал очень короткий удар по этому месту, и машина начинала работать. Я видел это сам не раз, был тому свидетелем и это истинная правда. Если вы слышали эту историю в других интерпретациях, это скорей всего речь идет об этом человеке, слухи о нём разошлись по всему Союзу. Этот человек обладал уникальными знаниями. Он разрабатывал эту машину, он её прекрасно знал, но его знания были никому не нужны. Он так и был техником 1 разряда, высшего разряда, потому что он был без высшего образования. Что сделать, для того, чтобы он не пил? Никто этого не знал. Этот момент система проскочила, а он был чрезвычайно ценен, ведь на самом деле машина 1050 так и не состоялась, как серийная машина из-за большого количества сбоев и неисправностей. Это очень серьёзная вещь. Вопрос мотивации знаний, вопрос их сохранения, как целостного организма. Сегодня человек свободен, сегодня он может спокойно уволиться, уйти куда угодно, но организация очень много потеряет от этого. Я не буду сейчас говорить о технологии управления знанием, потому что это специальная тема. Генерация знаний, трансформация знаний - об этом можно говорить много времени. Но поверьте мне, знание сегодня управляемо технологически. Нет сегодня уже вопроса, как это делать, что с этим делать.

Система управления знаниями. Фактически от реформы деятельности к системе управления знаниями в системах класса Workflow. Мы с Вами определяем стратегические цели и ключевые проблемы развития предприятия. Т.е. объективных процессов развития предприятия, о чём мы уже говорили. Мы с вами определяем нашу процессно–ориентированную деятельность в виде определенных моделей, описываем её и получаем детерминированное множество. Наконец, мы выделяем с вами 7 основных процессов, которые существуют на любом предприятии, другое дело, что могут быть ещё и другие процессы, но эти 7 процессов являются принадлежностью и сутью каждого предприятия. Мы обеспечиваем информационной поддержкой эти 7 основных процессов, и, наконец, переходим к управлению знаниями, как главным ресурсом развития процесса. После того как мы обеспечиваем информационно наши процессы, для нас чрезвычайно важным является развивать наши процессы. Развивать процессы невозможно без управления знаниями. Процесс это не такая простая штука, которую можно развивать волюнтаристически.
Итак, мы подошли с вами к определению Workflow. Управление рабочими процессами путем автоматизации, обратите внимание, полной или частичной, процедурой потоков работ, в которых документы, информация и задания передаются от одного участника к другому в соответствии с набором процедурных правил. Это определение международной организации Workflow Management Coalition, которая занимается развитием направления систем класса Workflow, ведением стандартов на взаимодействия и совершенствования систем. Что важно в этом определении? Полная или частичная автоматизация. Здесь не говорится о том, чтобы наши процессы состояли исключительно из процедур, которые поддерживаются информационными сетями, средствами информационной вычислительной техники и т.д. Это могут быть ручные процедуры, это могут быть ручные подпроцессы, но они всё равно учтены во всей системы и результаты их деятельности являются доступными для системы в целом. Система у нас может быть гетерогенна, и это очень важно. Workflow с точки зрения традиционного определения – это система которая автоматизирует и управляет процессами: где, кто выполнят, что, когда, какими средствами и с какими данными. И, таким образом, процессное управление интегрирует людей с информацией, приложениями и технологиями. И здесь становится для нас всё принципиальным. Что могут системы класса Workflow? Во-первых, создать точное описание процессов процедуры, автоматически применить описание процессов к каждому экземпляру процесса с автоматическим созданием каждой функции, которая должна выполняться в соответствии с бизнес-правилами в контексте экземпляра процесса. Т.е. фактически мы не занимаемся ручной настройкой систем класса Workflow и созданием так называемой "программистской лапши" - сшиванием наших отдельных частей. Всё у нас происходит автоматически или полуавтоматически. Передать функции для исполнения соответствующему участнику путем интерпретации ролей и структуры организации. Роль и структура организации у нас задаются при описании деятельности средствами систем, допустим класса ARIS. Здесь мы имеем практически автоматизированные интерпретации, или трансляции результата этого моделирования. Автоматически отслеживают сроки и задержки, предупреждают о событиях тех участников процесса, которые могут принять соответствующие меры, при этом точно указывает место, где процесс приостановился или замедлился. Это вопрос об обратной связи и о точке принятия решения. Это может быть автоматизированная система принятия решения, это может быть человеческая система принятия решения, точно так же как она работает в иерархической структуре. Вести детальный сбор статистических данных о времени и затратах, связанных с каждым процессом. Нам нужны метрики, и метрики мы получаем автоматизировано. Автоматически вести огромные регистрационные журналы, наличие которых гарантирует полную прослеживаемость процессов. Процесс должны быть анализируем. Сбой процесса, который приводит к миллионным потерям, должен быть проанализирован и найдена ошибка. Не важно, чья эта ошибка - ошибка технологии, ошибка человека, ошибка системы. Мы должны иметь средства для понимания того, что произошло в системе и эти средства у нас есть.

Виды систем. Существуют 4 вида систем: Adhoc системы - групповые, административные и продуктивные. Чем отличаются эти 4 вида друг от друга. Системы класса Adhoc произошли от латинского выражения «для данного случая», «для данной цели». Т.е. системы со свободными связями, системы в которых взаимоотношения между ролями, между участниками действия устанавливаются для каждого конкретного случая, для каждого конкретного решения. Это очень удобные системы для творческой деятельности, для коллективной разработки, для временных творческих коллективов. Для таких коллективов Adhoc классная вещь. На базе Adhoc строятся приложения, в которых процедуры заранее не определяются и могут быть достаточно специфичны. Системы настраиваются для каждого конкретного случая. Определение процедуры и операций, её составляющих, должно занимать от 5 минут до 1 часа. То есть мы договариваемся, на какой - то момент в этой системе о том, что мы принимаем эту процедуру за некоторый стандарт, мы настраиваем её и тратим на это совсем не много времени. Рядовой менеджер системы может ей управлять практически моментально. Групповые системы работают в рамках процедур, определенных более просто, чем системы класса Adhoc. Первое, их производительность не столь существенна, однако определение процедур её составляющих занимает несколько часов, потому что это гораздо больше согласований, утверждений. Они рассчитаны на гораздо большие коллективы людей, которые работают с этими системами внутри этих систем. Возможность внесения динамических изменений, возможность построения процедурной иерархии в реальном времени. Административные системы соответствуют хорошо определенным процедурам, связанным с ежедневными операциями. Типичные телекоммуникации, типичные энергетические компании, работающие с широким классом потребителей. Одни и те же процедуры, ежедневные операции, банковские системы, точно такие же, торговые склады и т.д. Работают в рамках устоявшихся процедур, выполняемых достаточно часто с использованием простых форм и присоединенных к ним документов. Т.е. мы работаем с набором некоторых данных, которые сопровождаются бумажными документами, электронными документами. Но с документом самим работа практически не осуществляется. В рамках одной системы могут существовать множество процедур, а число пользователей системы может быть достаточно большим. Наконец возможность графического описания процедуры с различными вариантами, и возможность реализации отдельных операций с помощью программируемых описаний. Вообще административные процедуры - это некоторый идеальный класс процедур систем Workflow, идеальный класс систем для российских министерств, где все хотят самостоятельно выразиться в утверждённой процедуре. Вот, пожалуйста. Хотите? Получайте. Зато результат превосходит ожидания. Наконец продуктивные системы Workflow. Что принципиально? Это интенсивно работающие приложения, в них интегрируются, имеющие строго определенных участников, работающих полный день с операциями, которые многократно повторяются. Авиационные системы, диспетчеризация, крупные энергетические системы, телекоммуникационные системы, крупные банковские системы, крупные дистрибьюторы торговой промышленности, продуктивные системы и, что очень важно, к этому же классу относятся производственные коллективы, работающие с конкретными приложениями, которые интегрируются в системы класса Workflow. В соответствии со строго и формально определёнными процедурами, которые могут быть очень сложными, с большим количеством деталей. В частности, такие процедурные участки, как разработка прототипа нового изделия, подготовка производства для внедрения нового продукта и т.д. То есть, казалось бы, участки с большим количеством творческих моментов деятельности, однако имеющие большое количество документации, требующие определенных процедур прохождения, утверждения, изменения и т.д. Диспетчеризация операций фактически реализует традиционные функции топ менеджмента - распределение работ и контроль за их выполнением, автоматизировано реализуется. Это означает, что уровень топ менеджмента ещё более повышается в этом плане, потому что система берёт на себя очень большое количество функций по администрированию деятельности персонала. Развиты формальные средства для описания процедур с возможностью обработки событий и предельных сроков выполнения заданий. Достаточно гибко, но у нас идёт постоянный контроль, за исполнительской дисциплиной, и система, таким образом, контролирует собственную эффективность. Здесь же мы имеем высокий показатель продуктивности в временем отклика доли секунды, гибкое масштабирование. Достаточно сказать, что сегодняшняя производительность одной из представителей систем класса Workflow - Staffware, о которой ещё будет идти речь. Она имеет производительность полмиллиарда транзакций в сутки. Это колоссальная производительность для систем такого класса. Зачем нужны такие системы? Ну, прежде всего они нужны в распределённых системах управления деятельностью корпораций, холдинга, когда отношения между юридическими лицами (холдинги допустим) установлены только на внешнем уровне, и для того, чтобы продукция выпускалась у нас ритмично, а вопросы правовой связи были отражены достаточно полноценно, и не было сбоев. Вот такие системы оказываются очень дееспособны и существенны. Многофункциональное ядро, администрирование прав доступа пользователей, администрирование экземпляров процедур, средства для разработки событий и обработки неожиданных ошибочных ситуаций, и, наконец, инструментарий для сбора и обработки статистики касающейся производительности рабочего места. Фактически система имеет очень высокий уровень защиты информации и распределения прав доступа, обеспечивая не только доступ к различным полям в структуре записи, но и к различным участкам информации внутри этих полей. Проблемы. Во-первых, характеристика систем с точки зрения Ньютоновского подхода, структура, трудности изменения, фиксирование, интеграция и хрупкость. Как только мы с вами имеем длинные цепочки процедур, длинные цепочки процессов, они начинают у нас раздваиваться при малейшем сбое на одном из участков. Сами по себе процессы ориентированы на выполнение и сфокусированы внутрь. Т.е. возникает машинная бюрократия. Избежать этого можно в непрерывном контроле деятельности, но в свою очередь непрерывный контроль деятельности приводит к ещё большей иерархической зависимости и так называемой машинной бюрократии. Возникает очень серьезное давление. Все изменения, отношения организационной формы, новые технологии давят на систему. Мы должны иметь инструментарии, которые будут позволять нам быстро отражать все эти изменения, технологические совершенствования. Все эти инструментарии должны постоянно совершенствоваться, и они становятся во главу угла, и тут уже перестаешь понимать кто главнее: сама система, сам процесс или администратор системы, который требует всё новых и новых ресурсов и говорит, что ему всё мало, всё меньше и меньше сил остается на администрирование системы. 

Новые игроки, пространство возможностей, нет стереотипов, новые сервисы, свежие перспективы. Пространство рыночное всё время расширяется, на нём появляются все новые и новые конкуренты. Мы вынуждены следовать определённым правилам уже в установленных отношениях с нашими партнерами. К нашим партнерам приходят новые игроки, устанавливают с ними новые отношения. Наши партнеры начинают рвать с нами отношения и т.д. и т.п. Всё это серьёзным образом отражается на системах, потому что мы учитываем эти отношения внутри процедур системы, и система стремится поддерживать эти отношения, но эти отношения нарушаются людьми в силу того, что они получают большие референции, что называется на стороне. И здесь нам нужна чрезвычайная гибкость, чтобы отражать все эти изменения и успевать их отслеживать. 
Наконец Web технологии, интра, экстра и интернетизация. Мы сейчас никуда не можем уйти от Web технологии, закрыть глаза и считать, что этого не существует. Наоборот, Web технология даёт возможность нам принципиально изменить структуру деятельности, мы можем не тратить деньги на поддержку Workflow процессов только у себя на предприятии, мы можем предоставлять эти услуги нашим партнёрам через свой сервер, через портацию клиента и т.д. Мы получаем с вами принципиально новую технологическую структуру поддержки деятельности предприятия. Когда предприятие вообще перестаёт существовать как некоторое физическое ограниченное пространство внутри некоторого забора с вахтером, с директором и т.д. Предприятие становится некоторой виртуальной структурой, состоящей из тех модулей функционального наполнения, которые необходимы для решения конкретной задачи. Если я сегодня из предприятия, которое занималось выпуском двигателей внутреннего сгорания хочу начать выпускать турбины для атомной электростанции, то в старом варианте существования это не возможно. Сегодня я могу себе это позволить, если я правильно установлю отношения с функциональными узлами тех предприятий, которые способны выпустить элементы этих турбин.
Михайлюта А.А. Я извиняюсь. В связи с глобализацией экономики возникает необходимость создания полезного продукта в кратчайшие сроки для потребителей, я об этом говорил уже, но вот как раз сейчас речь шла именно об этом, но немножко в другом ракурсе. Хочу напомнить, что на сегодняшний день очень важно интегрировать предприятия, которые в итоге получают окончательный полезный продукт. И неважно, где эти предприятия находятся. С помощью современных информационных систем всё это вполне реально.

Громов. Инерция ментальной модели действия. 3 фактора. Мы не привыкли думать о том, что если мы вчера скручивали гайки, то завтра мы сможем выпускать молоко. Нам и в голову это не приходило. На самом деле почему нет? Может быть это слишком утрировано, но на самом деле это практически так. Наши предприятия на самом деле сегодня с точки зрения технического оснащения и технологий, которые на них существуют, к сожалению, весьма, весьма отстали. В чём же мы преуспели? У нас есть чрезвычайная возможность широкой гаммы действий с точки зрения вариаций с внешним рынком услуг. Никто не думал о том, что из того, что делается на разных предприятиях можно, например, собирать прекрасные изделия, которые нужны в конкретном месте, в конкретный срок. Для этого надо отладить каналы поставки, преодолеть определённую инерцию мышления и стереотипы. Мы получаем с вами новое предприятие. Итак, если рассматривать возможности, которые у нас существуют. Во-первых, взять цепь добавленного качества мы должны её рассмотреть. Не просто теми фрагментами и участками, которые у нас существуют на нашем предприятии. А пересмотреть эту цепь добавленного качества, раздвинуть рамки предприятия, уйти вправо в сторону клиента и влево в сторону поставщика, и увидеть там эту цепь добавленного качества, проанализировать где возникают затраты, найти эти затратные точки и механизмы с тем чтобы их исправить. Рынок одного покупателя. Динамические реакции. Что значит рынок одного покупателя? У нас уже нет покупателя вообще. У нас теперь образуется конкретный покупатель, т.е. покупатель на которого мы ориентированы со своей продукцией. Помните старый анекдот? Встречаются двое русских. Один другому говорит:
1. "Хочешь вагон пшеницы?" 
2. "Хочу!" 
1. "А по какой цене ты его возьмешь?"
2. "30 долларов за тонну".
1. "Отлично, хорошо я тебе его продам по этой цене".
И разошлись. Один пошёл искать вагон, а другой пошёл искать деньги. 

Это смешной анекдот. На самом деле в принципе так должно быть. Один пошёл в Web-пространство своего Workflow, для того, чтобы собрать то, что хочет другой, а второй пошел в Web-пространство своего Workflow для того, чтобы собрать деньги на то, что он попросил у первого. Разница в том, что здесь они уже пошли в Web-пространство и это действительно так.

И так, что происходит за границей нашего предприятия, за границей корпорации. Не цепь обеспечения, как мы её привыкли рассматривать, а сеть обеспечения. Что это означает? Объединение производителей прикладных служб и процессных технологий, процессно-опосредованной деятельности коммерции. Каждый процесс имеет возможность иметь самостоятельное наполнение, самостоятельное обеспечение. И при этом у нас перестает существовать такое понятие, как бог и царь - начальник службы снабжения. Сколько мы знаем случаев, когда служба снабжения завышает очень серьёзно тарифы и цены, по которым происходит закупка сырья, материалов, комплектующих и т.п. Почему? Не всегда из криминальных соображений, часто просто потому, что не хочется думать и искать другого поставщика, просто потому, что с этим поставщиком договорились давно и есть свои отношения и т.д., и т.п. Плохо это? Не обсуждаем. Может быть и не плохо, может быть хорошо. Принципиальное различие – это сеть обеспечения, а не цепь обеспечения.

Наконец, производители процессного сервиса. Что имеется в виду. Мы обеспечиваем вам процесс поддержания вашей деятельности - это и есть процессный сервис. Вам не надо думать о том, как и чем наполнить ваш процесс с точки зрения информации, для этого есть другие. Ваша задача внутри своего процесса разобраться и существовать согласно основной целевой функции деятельности вашего предприятия. Чем больше предприятие сможет отдать работ на сторону, чем легче она станет с точки зрения процесса управления, тем более эффективно и быстро она сможет реализовать конечный продукт и, таким образом, удовлетворить рынок. Фактически вот в этом заключается новая модель новой экономики. Раньше мы стремились на нашем предприятии максимально сконцентрировать все службы, которые обеспечивают деятельность нашего предприятия. Транспортная служба, служба главного энергетика, металлургическая служба, служба снабжения, служба сбыта, служба маркетинга и т.д. – длинный список. А реально, что нужно? А реально нам нужна только внутренняя технологическая служба обеспечения выпуска уникальной продукции, которая требуется на рынке. Всё остальное – аутсорсинг и процессная организация.

И так, интегрирование корпорации. Интеграционная платформа Workflow. Через прикладные адаптеры мы можем интегрировать самые различные ERP системы, любые в принципе ERP системы. Через адаптеры больших машин мы можем интегрироваться в любые информационные банки и базы данных. Механизмы трансформации данных СУБД, ГЕОинформационных систем и т.д. через встроенные адаптеры дают нам возможность доступа к централизованным ресурсам, где хранятся огромные пространства информации, и с помощью которых мы накапливаем фактические корпоративные знания. Управление бизнес-процессами и потоками осуществляется у нас через встроенные адаптеры, потому что сюда мы закладываем наши модели, модели наших процессов. Клиентские адаптеры дают нам возможность подключения к системам внешнего мира и наших партнеров, и приложений. С помощью новых прикладных решений мы выходим с вами во внешний мир в отношение бизнес–бизнес, бизнес–клиент.

Готовы ли мы к так называемому электронному управлению принципиально? Сформулировали ли культуру взаимодействия, сегодняшнюю культуру взаимодействия на нашем предприятии. Она далеко может быть не чётко понята, не чётко сформулирована. Есть ли этика изучения нового с точки зрения необходимости познания все больших, и больших горизонтов. Есть ли различные способы обмена информации, а не только один способ с помощью бегунка, с помощью определённой бумажки, документа. Нет ли боязни нового знания, знания часто являются шокирующими и пугают. Есть ли понимание необходимости, что у нас больше нет на самом деле реального времени ждать чего-то, от кого-то, что кто-то нам поможет. Есть ли сформированные процессы – это самое важное. Наконец, существует ли интеграция ресурсов, определена ли мотивация управления и есть ли технология управления. Если на все эти вопросы мы готовы ответить сегодня ДА!, то тогда почему мы не готовы к управлению? Если хотя бы на один из вопросов мы не можем ответить ДА!, то это не значит, что мы не готовы. Но как показывает практика, есть два-три вопроса, на которые можно найти ответ ДА! в сегодняшней ситуации. Это означает на самом деле, опять таки, не позицию ожидания, а позицию действия. Если так много Нет, то надо что-то делать, чтобы было ДА!

Фундаментальным результатом от внедрения и использования системы управления знаниями в рамках системного управления рабочими процессами Workflow является плавное, я подчеркиваю, но существенное изменение семиотического пространства корпоративной культуры действия и развития. Это в свою очередь приводит к появлению добавленного качества и нового знания, отражённого в эффективности действий и в скорости усовершенствований. И, наконец, о чём говорить дальше? Я готов отвечать.