ARIS

Ферапонтов М.М.

Вчера весь день мы говорили на достаточно высоком теоретическом уровне о бизнес-процессах, о процессном управлении и, для того, что бы перейти к более практическим вопросам, на сегодняшний запланирован рассказ об инструментальных средах, которые поддерживают все эти теоретические наработки в процессном подходе. Сейчас я буду рассказывать об инструментальной среде ARIS. В целом, рассказ пойдёт в такой очерёдности:
• подходы к управлению предприятием,
• методология ARIS,
• инструментарии ARIS,
• продукты семейства ARIS,
• использование ARIS в проектах,
• успешные проекты.

Итак, подходы к управлению. Очень коротко я пройдусь, просто подвести некий итог вчерашних разговоров. Речь шла о том, что было и во многих предприятиях сейчас присутствует функционально-ориентированное управление, в основе принцип разделения труда, однако в настоящее время большинство фирм, ведущих фирм мира переходят на процессно-ориентированное управление. И здесь встаёт ряд вопросов – это стратегия системы управления качеством. Что у нас в функциональных системах, какие особенности? Строгая вертикальная иерархия, здесь мы видим различные отделы, подразделения, между ними показана некая стенка. Это говорит о том, что достаточно тяжело информации переходить из одного подразделения в другое на различных уровнях управления. В основном, конечно, у нас есть начальники, которые подчинённым дают какое-то задание, и это задание опять возвращается к руководителю. Вот те особенности, которые в функциональном управлении есть, здесь они перечислены, вчера мы об этом говорили, поэтому я здесь быстро прохожусь.

Какой недостаток у функционального подхода? Нет заинтересованности рабочих в конечном результате. Вообще это вещь достаточно типичная. Потому, что человек отрабатывает функцию, он не знает, как он присутствует в процессе. Он плохо представляет, как его работа сказывается на процессе в целом. И вообще с такими примерами приходится очень часто встречаться. Когда приезжает клиент издалека, из Сибири, в Москве он только на 3 дня, вырвался, чтобы добраться до фирмы, ему надо получить программный продукт, а на складе ему говорят: «У нас закончился рабочий день». Человек не понимает, что его зарплата, как сотрудника этой фирмы, зависит от того, какое количество клиентов придёт в фирму, и будут ли они работать с этой фирмой. Эти подходы, к сожалению, характерны функциональному управлению. Это касается и второго недостатка – нет ориентации на клиентов. Причина очень проста - большое количество совершенно обособленных операций соединяется только через управленческий аппарат. Любая передача управления, информации, об этом уже вчера говорили, 20% времени – выполнение операции, 80% времени тратится на передачу информации. Причём здесь не чисто физическая передача, здесь надо понимать, как в жизни происходит. На своём рабочем месте человек отработал, передал наверх руководителю, там попадает сначала к секретарю, отлежалось на столе у секретаря 1 – 2 дня, потом на стол руководителю, руководитель в командировке, кто его замещает, вполне возможно ему не передали сразу эту информацию. Получается задержка колоссальная. Т.е. потери у нас очень большие шли на передачу информации. Об этом речь шла вчера неоднократно. Эти недостатки приводят к тому, что надо что-то делать, что-то искать.

В связи с этим процессное – это тот подход, который оказался ведущим и лидирующим в настоящее время. Очень активно японские компании, когда перешли на процессное управление, произошёл резкий скачок, и они стали догонять ведущие американские компании. Сейчас большинство ведущих компаний ориентированы на процессное управление, на поддержание процессов. Компании ценятся уже не только продуктами, которые они производят, а теми бизнес-процессами, которые у них функционируют. Потому что бизнес-процессы патентуются, бизнес-процессы можно покупать, и на базе их, уже запатентованных бизнес-процессов строить свою компанию. Может быть, это не характерно для нас, но на Западе - это уже бизнес, уже объект купли-продажи.

Здесь приведено несколько формулировок процессов, я не буду зачитывать, думаю, вы уже посмотрели, в принципе их может быть достаточно большое количество, вчера мы говорили о разных вариантах, понимание здесь уже есть.

И вот вновь возвращаясь к этой схеме, между тем, не смотря на то, что у нас функционально-иерархическое управление, у нас есть такие перегородки между отделами, понятно, что всё-таки процессы или фрагменты процессов существуют в организации. И ясно, что информация у нас по всякому может передаваться, и конечно мы контактируем с сотрудником из другого отдела, с кем непосредственно так или иначе связаны. Поэтому просто задача заключается в том, чтобы это всё прописать, это сделать основой выполнения управления в организации. Поэтому возникает проблема создания средств инструментальных, в частности средств моделирования, которые позволят бизнес-процессы описать. Вчера уже об этом речь шла. 

Для того, чтобы перейти от реальности к моделям предприятия, нужны средства, которые помогут эту модель создать, описать, и на моделях мы можем исследовать все процессы. Компания IDS Scheer AG, партнёрами которой мы являемся, это компания – ведущий лидер в этой области, в создании инструментария. Компания весьма интересна хотя бы тем, что персонал состоит из двух частей – большой штат консультантов, примерно 2/3 компании и треть – разработчики программного обеспечения именно направленного на анализ, моделирование и оптимизацию бизнес-процессов. В связи с этим все задачи, которые возникают в жизни, те проблемы, с которыми сталкиваются консультанты, немедленно передаются разработчикам, которые чётко представляют что же им надо разрабатывать для того, чтобы их результаты в разработке софта моментально через консультантов внедрялись в жизнь. Компания имеет более 2700 клиентов, 180 партнёров. Здесь я бы хотел отметить нашу компанию, то, что мы носим статус «эксклюзивный партнёр». Другого такого партнёра у компании IDS Scheer AG нет. И они нас выделяют не только потому, что у нас большой опыт продаж – мы входим в тройку основных компаний по продажам этого продукта, но, кроме того, выделяют именно те моменты, о которых говорил Александр Игоревич. Т.е. выпуск книг, продвижение методологии на рынок, у нас очень часто проходят конференции, причём не только в Москве, последняя была в Санкт-Петербурге, у нас такие выездные конференции бывают. В частности вас через партнёров наших приглашаем участвовать в таких конференциях, если они будут в других регионах страны.

Что ещё можно сказать про компанию IDS Scheer AG и про семейство программных продуктов ARIS. Здесь не случайно упоминается SAP AG, как один из основных партнёров. Дело в том, что для внедрения систем класса ERP, в частности системы R3, требуются модели, требуется описывать процессы, т.е. провести предпроектное описывание процессов в организации. И SAP AG выбрал в качестве такого инструмента именно инструментарий ARIS. Для того, что бы в дальнейшем влиять на развитие этого продукта, SAP AG пошло по такому пути, что купило определённое количество акций IDS Scheer. Теперь это достаточно такая совместная группа, которая разрабатывает уже совместно инструментарий, но и чётко мы себе представляем, что этот инструментарий можно использовать при внедрении систем класса R3.

На этой картинке приведена стандартная такая Гарденовской группы оценка средств моделирования и анализа бизнес-процессов. Как всегда, самый магический правый верхний квадрант, IDS Scheer занимает здесь ведущее положение, это место они занимают уже в течение последних 4- 5 лет, и пока не видно продуктов, которые могут быть сравнимы по различным позициям с семейством программных продуктов ARIS.

Я отметил бы здесь несколько особенностей.

Первое - это то, что семейство программных продуктов ARIS ориентированно на процессное описание, а вот Meta Software, на которую указано в этом же квадрате – это функциональное описание. Поэтому совершенно другой подход. Процессного описания в других продуктах пока тоже нет.
Второе – есть внутренняя база данных, а раз есть внутренняя база данных, значит мы можем проверять модель на непротиворечивость, целостность, можем проводить верификацию модели, что вообще очень интересное качество. В других продуктах это также отсутствует.

В-третьих, это, пожалуй, единственная система, которая ориентирована на описание именно бизнеса. Потому что присутствуют различные взгляды на бизнес-систему, об этом я буду то же говорить, и вы увидите, что мы бизнес-систему можем оценить и рассмотреть сразных сторон, чего нет в других программных продуктах.

Несколько слов о методологии ARIS. На этом слайде приведены традиционные проблемы, которые встречаются практически в любой организации.
• Отсутствие структурированной системы получения данных от подразделений. Я думаю, все с этим знакомы. Какие-то фрагментарные отчёты есть, но так, что бы система была едина, скорей всего вряд ли.
• Несогласованность действий между службами. Приведу такой пример. Недавно мы работали с компанией Avon, компания косметическая, достаточно известная, multylevel, маркетинг и т.д. Такой тип компании. Компания американская, в Москве представительство. И службы маркетинга и продаж, их деятельность не согласована. Дело в том, что Европейское представительство считает, что маркетинг можно оторвать от продаж и вынести его в Варшаву. Там есть такой представитель российского “Avon”, но очень слабо влияющий на этот процесс. Восточно-европейский маркетинговый отдел провёл такую акцию. Они разослали купоны "Обращайтесь к нам и мы поставим к вам товар в течение месяца и т.д." Но количество купонов было около 600000. Если бы сработало хотя бы 25%, то компания Avon в Москве просто не справилась бы с наплывом заказов. Это говорит о несогласованности. Деятельность Avon в Москве вообще могла бы быть приостановлена. Потому что когда человек не может получить ответ на свой заказ, он обращается к другим конкурентам, а услуги у всех примерно одинаковы.
• Ещё один характерный момент – дублирование работы. Наверняка с этим сталкивались все. Различные отделы могут выполнять одни и те же функции. Проблем много, кто за что отвечает – непонятно.
• Есть другие ситуации, когда у нас есть рабочее место, человек должен готовить документы, но предварительной информации ему никто не предоставляет. Он бегает по организации, с различных мест других сотрудников пытается получить какие-то цифры. Получил, после этого обработал, получил отчёт. Это колоссальная трата времени. Или наоборот - человек с утра до вечера занят работой, все отчёты, которые он готовит, их никто не смотрит. Они аккуратно складываются на полку, хорошо лежат, человек при деле, все довольны, отчёты есть, что там содержится – никто не знает. Я думаю, с этой характерной ошибкой все, так или иначе, встречались. 
• Другие ошибки, которые здесь приведены, они известны, они стандартные. Поэтому останавливаться на них больше смысла нет.

Несколько слов о моделях. Вот у нас есть какая-то существующая ситуация, т.е. наша реальность, и для того, чтобы оценить эту реальность, нам нужна модель. Моделирование – это тот инструментарий, который нам позволяет вести исследования до внедрения какой-то системы. В экстремальной ситуации, кроме как моделированием вообще невозможно проверить, что произойдёт. Мы не можем всё время устраивать взрывы. Ядерные взрывы чаще всего проводились путём моделирования. Или атомный реактор. Мы моделируем ситуацию что будет, если. Потому что если мы будем каждый раз Чернобыль устраивать, это весьма опасно. Когда работаем с крупными системами класса ERP, то здесь живая система, живые люди, и внедрение системы в организацию без предварительной отработки в моделях, может привести к нехорошим последствиям.

Здесь мы видим, что в центре находится ARIS, т.е. тот инструментарий, который позволяет прорисовать макет организации. По моделям организации уже можно провести описание и анализ бизнес-процессов. Анализ может быть различный: непротиворечивость моделей, целостность, верификация – то, о чём я говорил, всё это мы проводим на уровне функционального моделирования.

Есть специальные блоки ABC анализа (Activity Base Costing). Т.е. пооперационный стоимостной анализ, когда мы можем оценить стоимость одной операции и совершенно по-другому оценивается себестоимость. Мы можем узнать сколько стоит наша услуга, потому что каждый бизнес-процесс направлен на выполнение определённой услуги, и не через 2-3 месяца после того как эта услуга продана, а в реальном масштабе времени.

Здесь не указано, но есть возможность провести динамическое моделирование. Например: моделирование системы во времени. Приведу пример из жизни. Есть у вас торговый зал. Поставили 10 кассовых аппаратов. Всё время должно сидеть 10 кассиров, весь день или не весь день. В течение всего года или нет. Можно оценить суточную и сезонную нагрузку. Элементарная статистика показывает, что перегрузка идёт вечером, когда люди идут с работы. Возможен какой-то перерыв с утра. Днём точно не надо держать 10 кассиров. Такой динамический анализ позволяет нам достаточно всесторонне исследовать модель и затем перейти к реальной системе.

В последнее время появилась четвёртая возможность – это система взаимосвязанных показателей для стратегического управления. Т.е. задавая определённые цели, имея ряд показателей и границы их варьирования, можно посмотреть, как влияет каждый указатель на достижение конкретной цели. Это тоже интересно, т.к. в жизни мы стремимся к выполнению целей – стратегических целей, которые ставятся перед организацией. Но очень трудно оценить, где мы находимся в настоящий момент, что нам дала та или иная акция. Например, мы хотим определённые деньги вложить в маркетинг. Что нам это даст? Лучше всё промоделировать, чем вложить деньги и убедиться, что ничего нам они не дали. Кроме того, когда многие организации выходят на внешний рынок, необходима сертификация по стандарту ISO. Потому что в противном случае цены будут демпинговые, продажи будут на внешнем рынке не интересны, значит надо получать сертификат. Раз получают сертификаты, то требуется подтверждение через несколько лет, через код, два и т.д. Значит, возникает задача постоянной актуализации той модели, которая у нас есть. В этом плане инструментарий хорош тем, что позволяет не только описать, но и актуализировать модели. Потому что не так важно описать сейчас, как представлять, где мы находимся спустя какое-то время. Вчера неоднократно уже говорили, что система и процесс – это живой организм. Всё время они находятся в движении. Любые изменения должны точно отражаться на модели. Иначе эта модель теряет актуальность.

При внедрении сложных ERP систем сначала надо построить процессы в организации, поскольку эти системы ориентированы на процессное управление.

На какие вопросы отвечает созданная модель? Здесь они перечислены:
• Кто из состава нашего предприятия что должен сделать?
• Каким образом следует это выполнять?
• Какие ресурсы при этом необходимы?
• Какие информационные средства нужны?
• Как образом всё это согласовать?
• Как все это осуществить наиболее эффективно?
• Как можно измерить и построить процессы.
• Как снизить риск и повысить эффективность информирования?

Вопросы очень характерные, они возникают у любого руководителя, когда он решается на проведение изменений внутри организации. Ответить на эти вопросы позволяет инструментарий, к описанию которого я сейчас перейду.

На этой картинке приведён так называемый домик ARIS. ARIS позволяет с нескольких взглядов описать бизнес-систему. Каким образом? В центре у нас описаны процессы. О нотации я поговорю позже. Далее, кто участвует в выполнении этих процессов? Это организации, причём как на уровне отдельных департаментов, так и на уровне отдельных сотрудников. Т.е. там везде применяется принцип декомпозиции и можно спуститься до уровня сотрудников.

Что должен выполнить сотрудник, подразделение? Т.е. набор функций, которые должны выполняться.

Те данные, которые используются при выполнении процесса или являются результатом выполнения каких-то функций.

Получается взгляд с нескольких сторон: обобщающий со стороны процессов, отдельно со стороны данных, функций и структуры организации. Т.е. именно те вопросы, которые нас всегда волнуют и принципиально важна увязка этих вопросов между собой. Т.е. нельзя рассматривать их отдельно. Когда у нас появляются контракты с организациями, на переговорах нас часто спрашивают: «Хороша ли наша организация, структура нашей организации?» Но структуру нельзя прописать в отрыве от целей, которые есть в Вашей организации, поэтому надо начинать сверху. Цели, дерево целей, выходим на процессы, здесь уже получается оргструктура, потому что понятно кто, что должен выполнять, и кто что выполняет или не выполняет. После этого можно исследовать свои процессы. Здесь сразу видно дублирование, а что ещё хуже, если какие-то функции вообще никто не выполняет. Мы рассчитываем что, что-то будет, а этого никто не делает. Или если ряд функций выполняет только один сотрудник. Это тоже очень опасно. Он уходит в отпуск или заболел, с эти многие сталкивались, то, что он делал в течение 0,5 часа, то новый человек, если не прописаны все эти инструкции, может выполнять ее в течение дня, двух или трёх и скорей всего результат будет менее положительный.

Несколько слов о различиях между ARIS системами и другими CASE средствами. На этом слайде показаны несколько этапов, как мы боремся с любой проблемой. Сначала постановка задач, потом анализ требований, описание спецификации, описание реализации, внедрение информационных технологий. ARIS работает на всех этапах, кроме постановки задач. Правда, если у нас есть отраслевые модели, мы можем их постараться подтянуть к постановке задач, но на самом деле этот момент очень тяжело формализуем, и поэтому сложно здесь ввести какой-то инструментарий. На остальных этапах ARIS работает. Классические CASE системы работают на меньшем количестве этапов. Т.е. если у Вас уже прописаны процессы, если в организации уже всё сделано, то можно работать и с другими CASE средствами. Если Вам надо проанализировать процессы, выстроить их, нужен другой аппарат, который позволяет проводить этот анализ.

Ещё раз уровни описания. Требования. Понятно, что мы формулируем какие-то требования и используем здесь модели. ARIS позволяет нам описывать бизнес-процессы, оргструтуру, данные мы строим различные модели и, тем самым, формулируем требования.

Спецификация. Мы разрабатываем некую концепцию. Она уже включает несколько решений, которые выбираются на уровне реализации. Что это значит? На каждом уровне, при каждом взгляд используется такое тройное описание. Это связано с общей идеологией декомпозиции.

Инструментарий. На этом слайде приведены некоторые возможности ARIS по отображению процессов, по наглядности. Здесь представлен бизнес-процесс. Мы можем привязать определённые документы, причём в том формате, который привыкли использовать. Есть описания в формате Word – очень хорошо, работаете с ними, Excel – тоже хорошо, храните их. Автоматически появляется некая база знаний организации. Есть возможность хранить в модели видео, звук. Для нас это может и не совсем привычно, а на Западе уже есть очень интересные примеры. Строительство, отделка дома. Вовсе не обязательно человеку, который это всё отслеживает, появляться на объекте раз в день или два, что бы понять как продвигается работа. Для детального ознакомления наверное надо, а для общей картины можно установить видеокамеру и привязать кадры к диаграмме в качестве отчёта. Если за неделю на кадрах ничего не изменилось, можно предположить, что на этой неделе занимались не отделкой фасада. Можно использовать на диаграммах гиперссылки, управлять размерами, цветами... Т.е. достаточно широкие возможности именно описательного плана, что делает использование моделей ARIS наглядным и простым.

Здесь показан вариант описания процесса. После события отрабатывается функция, возможны различные логические элементы: «и», «или», «не». По итогам функции образуется документ, или документ может участвовать в функции. Указано, какие оргструктуры, подразделения участвуют в выполнении той или иной функции. Достаточно наглядное описание, и чем оно интересно - это же описание используется в R3, т.е. оно стандартно и общепринято.

И ещё одну проверку ARIS позволяет сделать. Допустим, построили мы 3 бизнес-процесса. Генеральный директор попросил своих замов – по экономике, развитию, коммерции прорисовать какой-то бизнес-процесс. Наверняка каждый из них имеет своё представление процесса и процессы будут отличаться. Как выбрать процесс? Надо на чём-то остановиться. ARIS позволяет сделать такой быстрый, оценочный расчёт. Внутри работают нагруженные графы, свисают, а в качестве весов могут выступать стоимость работ, длительность работ, количество исполнителей. Делается быстрый расчёт, исходя из тех целей, которые мы преследуем. Может мы хотим получить наиболее качественный процесс за любое время, или мы хотим вписаться в определённое время, или мы хотим получить результат с ограниченным ресурсом. Исходя из постановки задачи, мы сравниваем различные варианты, и можем принять решение, выбрав какой-то конкретный вариант.

Пример декомпозиции, я уже об этом говорил, здесь это всё показано более подробно. Мы прописываем бизнес-процессы верхнего уровня, если проектируем сверху вниз, дальше каждый процесс начинаем расписывать, переходим на следующий уровень – подпроцессы, затем получаем детальное описание каждого процесса в нотации EPC.

Несколько слов о самих продуктах – что у нас есть в продуктах ARIS. Прежде всего ядро – это ARIS Toolset. ARIS Toolset позволяет просматривать, делать навигацию по моделям, создание отчётности, моделирование, создание конфигураций, консолидация моделей. В общем это рабочее место проектировщика, моделировщика высокого уровня. Т.е. именно на этом уровня происходит проверка моделей, которые прорисовываются с помощью ARIS Easy Design. ARIS Easy Design – это место моделировщика. Там прописываются модели, а собираются они в ARIS Toolset, там же делается вся проверка на целостность, непротиворечивость. К ARIS Toolset могут подсоединяться дополнительные модули – динамическое моделирование, ABC, электронный бизнес, Web Publisher. Сервер позволяет организовать нам коллективную работу, все модели помещаются в одну базу данных. Web Publisher позволяет сделать информацию по бизнес-процессам, оргструктуре доступной большому количеству сотрудников по сети intranet. Т.е. они могут читать эту информацию без модифицирования. Это аппарат, который позволяет с одной стороны довести до всех, как устроена организация, что весьма полезно. Потому что значительно облегчается введение нового человека в штат. Человеку показывают рабочее место, он чётко видит себя в бизнес-процессе, соседа слева, соседа справа, остальную оргструктуру. Он понимает те функции, которые он должен выполнять, те документы, за подготовку которых он отвечает. Ещё одна функция Web Publisher интересна. Когда мы проводим совещания, обсуждения Web Publisher доводит информацию до участников. Если выложить модели на внутренней сети, можно простимулировать сотрудников улучшать бизнес-процессы. Люди вносят рацпредложения, улучшая работу организации. С рабочих мест иногда видно бизнес-процессы лучше, чем сверху. Они могут не прижиться в силу каких-то причин, которые руководство не видит.

Есть модуль перехода из ARIS в Staffware – Workflow систему, при помощи которого бизнес-процесс, разработанный в ARIS, можно перенести в Staffware, что значительно облегчает автоматизацию бизнес-процессов.

Инструментарий ARIS. Я не буду детально зачитывать возможности интерфейса, просто фрагментарно остановлюсь. Сам интерфейс – это windows-подобный интерфейс, поэтому не вызывает никаких проблем. Семантические проверки, часть проверок по модели уже заложена, а часть проверок можете делать сами. Т.е. всё, что можно описать при помощи логических функций. Для анализа бизнес-процесса часто бывает интересна передача ответственности. Если ответственность передаётся часто, то процесс построен неверно.

Про внешние модули я уже говорил. Связь с другими системами.

В ARIS реализован подход к проектированию сверху вниз и снизу вверх. Объединение этих подходов позволяет достаточно быстро создавать модель. Модели можно прописывать уже силами самих сотрудников подразделений. ARIS Easy Design достаточно лёгкий инструмент, у нас обучение этому модулю занимает 1 день.

Несколько слов о процедуре внедрения системы управления предприятием. Сначала проводится анализ существующей ситуации, создание модели «как есть». При этом используется ARIS для описания бизнес-процессов. Следующий шаг - надо строить модель «как должно быть». При этом может использоваться некая отраслевая модель, если она существует.

Наконец, используя референтную модель, а в R3 есть ряд референтных моделей, и, используя те наработки, которые мы получили - модель «как должно быть», сливаются эти две вещи, и мы приходим к внедрению системы R3. Ещё раз хочу подчеркнуть, что основная идея здесь заключается в следующем, что можно любую систему такого класса внедрять на живом организме, т.е. на организации. К чему это приведёт? Это приведёт к тому, что все исправления, которые будут возникать, а они однозначно будут возникать, вы будете делать опять на живом организме. Людям не свойственно долго работать в таком режиме, это достаточно тяжёлый режим. Поэтому желательно все эти вещи максимально проверить, исследовать до внедрения. А это можно сделать только используя модель. ARIS здесь хорош именно тем, что мы можем сделать многие проверки на модели, и можем убрать наиболее характерные и явные ошибки. Всё это приводит к значительному сокращению времени внедрения.

На этом слайде перечислены некоторые преимущества использования систем описания, в частности речь идёт о системе ARIS. Вы прочитайте, они все понятны. Я остановлюсь только на таких моментах. Принципиально важно, что нужен некий внутренний язык организации, и этот язык должен быть нормальным. На вербальном языке, на языке, при помощи которого мы общаемся, нельзя ничего описать. Т.е. описать можно, но разобраться в этом не возможно. У нас были в своё время переговоры с банком, и как раз это был период, когда очень часто менялся председатель ЦБ. Начальник департамента в банке говорил – сейчас придёт новый председатель, изменит некие условия, а каждый банк должен отразить эти условия в своих инструкциях. Мне значительно проще дать команду, что бы мои сотрудники заново переписали эту инструкцию, потому что мы в жизни не найдём те места, куда надо внести изменения, хотя их не так много. А кроме того эту инструкцию обычно пишут руководители трёх департаментов. Между собой стыковки никакой нет. На самом деле работать по этой инструкции нельзя – всё это некая показуха. Но представляете – оторвать людей, чтобы заново написать эту инструкцию, чушь какая-то. Это говорит о том, что если есть модель, если есть внутренний язык, если есть формализация, то внесение изменений – дело простое.

Ещё один случай. В ряде ситуаций те ошибки, которые есть, при вербальном описании, или чаще вообще никакого описания нет, они вообще не отлавливаются. У нас есть такая форма работы с клиентами, когда мы проводим экспресс-диагностирование, экспресс-интервьюирование. Оно связано с тем, что проводится некий семинар, 3 – 4 дня с отрывом от производства, среди топ-менеджеров. В рамках этого семинара одна из задач – привести взгляды всех участников семинара, вектора в одно направление. Кроме того сделать такой группой прописанные бизнес процессы. Выделяются различные группы, по числу бизнес-процессов, которые вы хотите описать, а в эти группы включаются сотрудники разных подразделений. Потому что в жизни они обычно не пересекаются и общего языка не имеют. Это принципиально важно. Дальше что получается. Первый день мы снимаем с них информацию, и наши моделировщики тут же прорисовывают её в ARIS. Потом смотрим эту картинку, делаются какие-то усовершенствования. Когда показываешь этот рисунок, эту блок-схему, очень интересны бывают реакции. Что вы здесь нарисовали? Процессы не могут так идти. Всё здесь не правильно. Включаем диктофон, слушайте, вы сказали. Т.е. для большинства людей графика более доходчива, и видя графическое изображение, человек полнее понимает все ошибки, которые могут быть. И поэтому только за счёт того, что мы ввели некий формализованный графический язык, сразу снимается ряд ошибок, которые присутствуют только из-за того, что всё это нельзя представить словесно.

80% 20 ведущих немецких компаний используют ARIS для оптимизации бизнес-процессов. В Европе этот продукт пользуется наибольшей популярностью в своём классе. Очень активно началось продвижение в США, хотя вы знаете что рынок США закрыт для интеллектуальных продуктов, но в последние 1,5 года IDS активно там работает, и уже есть весьма серьёзные сдвиги.
Если посмотреть на эту картинку внимательнее, то вы увидите, что здесь организации совершенно из разных направлений деятельности. Телекоммуникация, финансовый сектор, производство, автомобили, перевозка.

Что дают, какой результат? Я предлагаю вам самим почитать на слайде. Сертификация по ISO 9000, BMW – полная карта знаний по организации. Очень серьёзная вещь. Если нет знаний об организации, то довольно трудно вносить изменения и управлять организацией. Очень много проектов связано с внедрением R3.

Россия. В настоящее время мы имеем уже порядка 30-40 клиентов, причём самой крупной организации. Если взять нефтяные отрасли, то это Юкос, Лукойл, Сургутнефтегаз, сейчас мы ведём переговоры с Татнефтью. Телекоммуникации – это Вымпелком, МСС, Совинтел. Банки – Альфабанк, Росбанк, Никойл – финансовая группа. Крупные промышленные предприятия, связанные с металлургическими заводами – Метчел, Нижнетагильск, Энергомашкорпорация. Надеемся, что Домодедовский аэропорт, который стал очень приятным и значительно лучше Шереметьевского. И в этом есть некая заслуга ARIS, потому что вся логистика прекрасно увязана. Здесь надо отметить такую вещь, что успешное внедрение и использование возможно только в том случае, если есть приказ по организации и первое лицо непосредственно в этом заинтересовано. Характерный пример как это делалось в Юкосе. Я видел книгу Шеера, которую читал директор, там было очень много правок, пометок, т.е. человек работал с этим, он понял, что ему это нужно. На совещаниях он первым брал слово, он завершал совещания, и всем было ясно, что деться некуда – хочешь, не хочешь надо делать. За одним столом с одной стороны сидели информационщики, с другой стороны, если не нефтяные генералы, то высшие чины, и те люди относились к этому весьма спокойно, ерунда какая. Он сказал, что зря вы так думаете, потому что вы будете сами это делать. Вы не думайте, что скажете информационщикам и они будут разбираться в ваших вещах. Они вам помогут конечно, но вы сами должны разобраться в ваших бизнес-процессах. В противном случае поменять вас местами на информационщиков никаких проблем нет, т.к. они стоят в несколько раз дешевле, а командный голос я им за две недели поставлю. Вот такой подход приводит к успешному проекту.

Ну и ещё раз некоторое резюме. Наглядное представление, единые термины, что принципиально важно. Наша работа по использованию ARIS начинается с того, что составляется некий глоссарий, потому что терминология внутри организации просто необходима. Все говорят на разном языке, каждый использует своё подмножество, и пересечение этих подмножеств есть, но очень небольшое. Анализ моделей. Время, стоимость, целостность, непротиворечивость и масса других возможностей, которые вы можете сами реализовать. Стандарт общения. Документирование. Причём, что интересно – должностные инструкции мы получаем автоматически. Т.е. имея прописанный бизнес процесс, оргструктуру организации, мы автоматически получаем должностные инструкции. Т.е. создаётся некий шаблон, где написаны должностные инструкции, а вот кого, это уже как захотите. Вся информация вытаскивается из бизнес-процессов. Т.е. если мы хотим получить должностную инструкцию заместителя генерального директора по экономике, то туда автоматически попадут все подразделения, которые он курирует. Т.е. это будут его должностные инструкции просто сразу не связанные. Где-то непосредственно за что-то отвечает, где-то курирует и т.д. Поэтому это очень интересно и сильно. Если актуализировать модели, если их поддерживать всё время в актуальном положении, мы можем следить за всеми изменениями, которые происходят в организации.

Несколько слов ещё по дополнительным работам, по возможностям которые появились. Как у нас раньше считалось: есть описание процесса, мы провели внедрение, процесс начал работать, на этом остановились. Это не правильно. Я уже говорил, вчера об этом говорили – процесс живёт, есть изменения, надо их вносить. Поэтому сразу возникает проблема мониторинга процесса. Мониторинг процесса крайне необходим, для этого есть соответствующий модуль – Process Performance Manager, который позволяет снимать информацию, как процесс развивается, что происходит, исходя из той информации, которую мы получаем, мы можем принимать какие-то решения. Идея в следующем. Если работает несколько систем, то их надо приложить к этому процессу, и используя PPM, выдаётся такой тахометр. Что означает этот тахометр? Очень наглядная форма оценки состояния системы в текущий момент. Т.е. если мы находимся в зелёном секторе, то всё здорово и руководитель может вообще не обращать внимание на подразделение, систему. Если жёлтый – зона предупреждения, надо что-то делать, кого-то подключать, возможно, заострить внимание кого-то из сотрудников. Если вышли на критическую зону, то это трагедия, самому надо браться.

Вопрос: На основе каких данных начинает работать эта схема?
Ответ: Там вводится так называемый KPI – Key Process Indicators, ключевые индикаторы процесса. Они берутся из статистики или из прошлого, либо из систем-аналогов.
Вопрос: Т.е. происходит постоянный контроль?
Ответ: Да. Это хорошо работает во внедрённых информационных системах, в частности ERP. Модуль начинает функционировать, а насколько он эффективен, как это проверить?
Там есть специальные адаптеры, кое-где они уже встроены, а в другом случае можно делать самим – интерфейс открытый. На стандартные вещи адаптеры уже есть.
Вот всё что я хотел рассказать про ARIS. Этот продукт есть в фирме «Торнадо Бизнес Технология», люди уже продвинутые в этой области, на многие вопросы они могут вам ответить сами. Если есть вопросы сейчас, я могу ответить.

1.
Вопрос: Говорилось про отраслевые модели. Есть ли у вас в работе такие отраслевые модели?
Ответ: Отраслевые модели могут получиться после работы с несколькими однотипными структурами. Сегодня чтобы получить референтную модель, надо иметь достаточно большую статистику. Поэтому в IDS референтные модели создают – у них большое количество проектов. Но по одному-двум проектам референтную модель создать нельзя. В принципе они существуют. То, что я сказал про отраслевые модели, это несколько другое. Например, у железной дороги есть 18 подразделений. Вряд ли они сильно отличаются друг от друга. Конечно, есть некие отличия, но вполне можно предложить некую отраслевую модель, которая моет подойти. Во всяком случае это позволит не начинать с нуля.
2.
Вопрос: Мы говорили об общем языке в организации. Можно осветить эту идею подробней. У нас люди из разных отделов не всегда понимают друг друга.
Ответ: ARIS можно рассматривать как некий внутренний стандарт, некий внутренний язык организации. Просто такой формализованный графический язык, позволяет вести терминологию. Он не ведёт термины, он ведёт понимание. Когда у вас прорисованы модели, вы начинаете понимать, что думают другие, после этого можно говорить о терминологии.
Михайлюта А.А. Я добавлю. Есть два аспекта. Технологический, о котором мы сейчас говорили, это использование ARIS. С другой стороны психологический аспект. Можно провести ряд семинаров, которые позволят выработать единый язык. Для этого необходима добрая воля руководителя, второе – понимание у замов того, что проблема существует, их желание изменить ситуацию. В этом случае вполне реально проведение семинара, на котором мы поможем договориться всем обо всём. С другой стороны про ARIS не забывайте, он реально позволит упростить общение.
Громов А.И. Для больших организаций существует ещё одна возможность. Вы можете создать некий тезаурус, где каждый отдел может разговаривать на своём языке, но все эти термины будут сведены к некоторому универсальному термину – он может быть закодирован, представлять собой даже число, но реально люди будут читать модели на своём языке, понимать их, при этом не будет никаких противоречий. В зависимости от того, кто будет вызывать модель, произойдёт подстановка соответствующих терминов из тезауруса, семантического сервера. Мы впервые столкнулись с этим, работая с министерством. Оказалось, что различные подразделения одного и того же министерства совершенно по-разному интерпретируют деятельность одного и того же предприятия. Создав такой семантический тезаурус, удалось не внести путаницы в традиционные методы работы сотрудников министерства.
Михайлюта А.А. Вообще говоря это проблема не новая, я хочу напомнить историю строительства Вавилонской башни, когда люди решили что они ни чем не хуже богов, и начали строить башню. Боги разгневались и сделали так, что строители стали разговаривать на разных языках. И всё прекратилось.
Вопрос. Локализован ли ARIS?
Ответ. ARIS – это инструментарий, который работает с русским языком. Т.е. все модели Вы можете строить на русском. Мы заканчиваем локализацию интерфейса. Через две недели она уже появится на рынке. Это уже не наша проблема, а проблема наших западных партнёров, потому что они занимаются сертификацией продукта. Т.е. интерфейс, хэлп, документация. Документация локализована, хэлп частично, интерфейс полностью. Там есть определённый набор разработок, который сделали немцы, во-вторых, вот эта книга. У нас достаточно хорошо развиты курсы обучения.
Вопрос. Назовите порядок цен.
Ответ. В ARIS очень много модулей. Там схема такая. Toolset – 9600 долларов. Server - 6600. Easy Design – 2940. Если вы уже начали работу, модели надо актуализировать. Даже если на этапе разработки мы будем пользоваться своим ПО, далее для актуализации вам потребуется своя версия.
Вопрос. Есть ли демонстрационная версия?
Ответ. Демонстрационная версия есть в "Торнадо Бизнес Технология" и на демонстрационных дисках.
Вопрос. Связывались ли вы с фармацевтикой?
Ответ. Да, мы работали с фирмой "Протек". Протек у нас крупный покупатель, они выстраивают свои бизнес-процессы с помощью ARIS.
Громов А.И. Фармацевтические фирмы имеют две особенности. Одни фирмы – это крупные дистрибьюторы фармацевтической продукции. Для них надо выстраивать логистику поставок и логистику работы по системе обязательного и добровольного медицинского образования. Надо просматривать схемы оплаты, компенсации и т.п. Вторая часть фирм – производители. Для них необходим контроль производства, управление производством. 
Вопрос. Какой процент бизнес-процессов вы охватываете в организации?
Ответ. Есть различные модели, которые используются при описании бизнес-процессов в организации. Есть 6 бизнес-процессов, есть 13 бизнес-процессов. Кто что выбирает. Обычно останавливаются на нескольких бизнес-процессах верхнего уровня. Нам трудно сказать в целом, чем заканчивается. Потому что проекты ведутся таким образом. Мы разрабатываем некую методологию для данной организации, мы прописываем один – два бизнес процесса совместно. Наше глубокое убеждение – невозможно описать процессы организации, не используя технологов организации. Вот эти несколько процессов мы прописываем на основе собственной методологии, доказывая что она работает, после этого эти материалы мы передаём в организацию. После этого мы оттуда можем уходить, или нас привлекают точечно. Полностью мы работаем только в некоторых организациях, где прописать надо быстро.
Громов А.И. Обычно, если в организации идёт речь больше чем о десяти бизнес-процессах, то процессы надо укрупнять, процессы сильно фрагментированы. Реально в организации присутствует 7 – 11 процессов, если это не Уралмаш или Адмиралтейские верфи. Эти сквозные процессы, которые приходят в ворота и уходят за ворота организации, имеет смысл рассматривать. Но дальше, когда вы начинаете декомпозицию бизнес-процессов, они могут становиться короче, уже внутри самой организации. Или процесс, который начинается в отделе снабжения, и уходит достаточно далеко к поставщикам. Основная часть этого процесса находится у партнёра, а не в самой организации. В самой организации от этого бизнес-процесса остаётся буквально несколько процедур, но этот бизнес-процесс очень важен для контроля, для того чтобы ощущать, как идут поставки, насколько они ритмичны, что ожидать. Всё зависит от удельной стоимости таких бизнес-процессов. Сначала мы занимаемся изучением удельной стоимости каждого бизнес-процесса, в общей модели деятельности. После этого мы можем говорить, что этот процесс стоит 30% от стоимости всей деятельности организации, а этот бизнес-процесс стоит 5%. Поэтому сейчас имеет смысл акцентироваться на дорогом бизнес-процессе, потому что он делает основной вклад в деятельность организации, и, улучшая его, мы вносим большой вклад в повышение эффективности организации. Иногда бывает, что очень маленький бизнес-процесс чрезвычайно дорог с точки зрения затрат. Тогда приходится рассматривать, почему он такой дорогой, откуда берутся такие накладные расходы, и т.д.