Адаптивный мониторинг персонала

Громов А.И.

Всё, что говорится в эти два дня, будет очень ново и, в определенной степени революционно. И как всё новое, и достаточно революционное, естественно, вызывает опасение, настороженность и т.д. Но, вы обратили внимание? В 1984 году начинается идеологическая проработка Workflow. Мы в Советском Союзе ничего не знали о Workflow. Будучи специалистами АСУ, Михаил Михайлович и я, нам повезло закончить кафедру АСУ Московского инженерно-физического института, будучи специалистами АСУ, эти задачи, так или иначе, возникали перед нами и в 1985 г. ваш покорный слуга начинает проект, который инициирован был ВАЗом. Проект назывался так «Динамическая АСУ Автовазтехобслуживание». ВАЗ был основным заказчиком с одной стороны и со стороны ВАЗа куратором этого проекта или реальным объектом автоматизации был Нагатинский техцентр и техцентр обслуживания на Варшавке. Что из себя представлял этот проект? На самом деле всё то, о чем мы сейчас говорили, с точки зрения современного Workflow было в этом проекте. Проект выполнялся на Oracle. Я расскажу немножко о том, как он выполнялся. В начале проекта мы прорисовали весь процесс прохождения техобслуживания, исходя из позиции максимального удовлетворения клиента. На самом деле в том в 1985 г. мы решили задачу, которая сегодня называется CRM - управление отношениями с клиентами. Это только-только появилось на западе, но тогда мы не знали, что это CRM - мы просто делали некую работу.

Что из себя представлял этот процесс? Клиент попадал на техобслуживание и оставлял заявку. В тот момент, когда он оставлял заявку, он должен был быть обслужен инженером станции. И инженер станции квалифицировал неисправность, на которую человек указал. После этого заявка шла тут же в исполнение. Каким образом? Вы же помните, когда был дефицит запчастей и т.д. и т.п. все это необходимо было достать ещё, все эти вопросы были решены. Существовала база данных, в которой находилась вся номенклатура запчастей. И соответственно в тот момент, когда заявка обрабатывалась в диспетчерской, она одновременно проверялась на соответствие, наличие запчастей на данном конкретном складе, данного, конкретного техцентра. Если этих запчастей на складе данного техцентра не было, то одновременно проверялось наличие запчастей на центральном складе, если и там не было, только тогда эта заявка попадала в отказ, но как правило там все запчасти были. Формировался заказ на транспортировку этих запчастей, с помощью таких москвичей-бычков эти запчасти транспортировались. Надо было набрать некоторое количество на определённую сумму, чтобы машина туда-сюда окупилась. Затем заявка тут же формировалась в виде путевого листа, так сказать листа обслуживания машины с указанием заданий и конкретных исполнителей в конкретных цехах, на конкретных рабочих местах, с учетом их загруженности на текущий момент. Т.е. чёткое планирование работы. Считалось время, которое требуется на обслуживание автомобиля с учётом транспортировки запчастей, доставки запчастей и т.п., и, наконец, время на непредвиденные ситуации, на устранение непредвиденных ситуаций. Определялась сумма, и соответственно проставлялось время, когда клиент должен забрать свой автомобиль. Всё он был свободен и мог уйти. Вот эта ситуация для тех кто владел машинами в те годы, я думаю, выглядит фантастически, потому что все мы помним как реально машины обслуживались, сколько требовалось сил и времени для того чтобы получить соответствующую запчасть. Эта система была разработана, она была внедрена и она функционировала. Это был 1985 г.

Затем были системы такого же класса иначе называемые «Ролевая АСУ деятельности Министерства культуры СССР». Опять таки я был главным исполнителем этой системы. Но что это за системы, посмотрите. В одном случае это чисто класса Workflow, в другом случае система выполнялась на ролевой системе - это та же самая Workflow в принципе. Т.е. фактически, реально сегодняшние технологии, которые вернулись к нам с Запада, они точно также разрабатывались и у нас. И ничего нового принципиально нет. Нет никакой, я бы сказал даже ломки понятий. Есть просто правильный, логичный переход на новый продукт. Зачем сегодня ломать копья на Oracle, когда если готовый продукт, который поддерживает все решения и все технологические каноны, и это совершенно логично и понятно.

Приведу сегодняшний проект, достаточно интересный. Предприятие «Салют». Может быть, кто-то из вас знает, чем занимается это предприятие. Если нет, то большой тайны не открою, если скажу, что выпускает ракетные двигатели. Предприятие «Салют» мучалось на протяжении нескольких лет, проблемой какой ERP выбрать, какое ERP внедрять у себя. Каждый раз сталкивается с проблемой, что есть 3 хорошие системы, ёмкие, функциональные и т.д. Но у «Салюта» 15 лет назад решена задача складского учета, 12 лет назад решена задача финансовой обработки потоков, 10 лет назад решена задача обеспечения цехов заданиями на рабочий день и т.д. Многие задачи, которые выполняет R3 решены, и нормально работают. Они пробовали различные программы. Зачем нам покупать систему с таким мощным ядром с таким мощным, серьезным капиталовложением, когда половину задач, половину функционала мы уже сделали, реализовали. Да, мы делали отдельные задачи. Да, у нас менялись начальники АСУ, и каждый из них был специалистом. Один был большим специалистом в экономической области, он решал финансовые задачи, другой был большим специалистом по логистике, поэтому он занимался планированием производства и т.д., ну исторически это нормальный процесс, ничего страшного нет. Они никак не могли выбрать ничего. В конце концов, они были у нас на одном из семинаров, и им понравилась сама идея подхода с точки зрения Workflow, и с точки зрения Staffware. Они говорят: «У нас нет денег, чтобы купить все эти лицензии». Хорошо, нет денег, но хотя бы давайте мы вам дадим временную лицензию. Дали им временную лицензию, вот уже второй год её продляем. За это время они разработали во-первых, они конечно молодцы, они разработали процессы верхнего уровня, которые связывают всё производство в целое. Эти процессы верхнего уровня они автоматизировали с помощью Staffware самостоятельно, они сделали всё сами. И на одной из наших конференций они выступали уже с результатами этой работы. Сейчас они интегрируют все свои приложения в Staffware. Интегрировали уже финансовый модуль, интегрировали склад достаточно хорошо. А складское хозяйство у них колоссальное. Вы сами понимаете у них около 28.000 наименований изделий, которые приходит к ним из внешнего мира, а не которые они не сами доделывают. Т.е. 28.000 наименований – это достаточно большая номенклатура, поэтому в ней надо хорошо разбираться, планировать. Когда они начали разбираться в этой своей автоматизированной системе, то оказалось, что в результате внедрения АСУ на склад, на этом заводе 10 лет назад, они получили колоссальный выигрыш. У них сократились на 75% складские запасы, т.е. омертвлённый капитал. А 10 лет назад это был очень тяжелый экономический период, и деньги очень дорого стоили, поэтому для них это было очень важно. Сейчас они эту старую систему интегрировали в Staffware. Причём, что мне больше всего понравилось, конечно же то, что они практически не задают вопросов. Ну, с одной стороны это хорошо, но с другой стороны немножко даже обидно, потому что мы готовы им помочь, но они считают, что раз уж они взяли бесплатно и два года уже не платят за эту временную лицензию, так хотя бы сами должны разбираться во всём этом. Но еще раз говорю, что они молодцы, потому что они сами на себя взвалили труд разобраться во всей структуре. И опять-таки это пример того, что эти задачи не такие уж гигантски сложные. Это нормальные задачи, в которых нормальные люди нормально могут разобраться и совершенно нормально получить конкретные результаты, при этом измеряемые результаты. Потому что они уже говорят сегодня о том, что они сейчас будут покупать большое количество лицензий, так как они видят экономический эффект от внедрения этой системы. Они видят на сколько по-другому, у них началась жизнь. Вот это маленькая преамбула.

Если помните, вчера достаточно много времени было уделено вопросам о необходимости мониторинга персонала. Персонал является уникальным с точки зрения носителя информации и носителя знаний для любого предприятия. И таким образом забота о своем персонале для любого предприятия, для любой структуры является задачей № 1 с точки зрения и выживания, с точки зрения повышения эффективности собственной деятельности и т.д. Может быть, это задача гораздо более главная, чем формулировка миссии, иерархии целей и процессов. Этим всем тоже, безусловно, надо заниматься, но вопросы персонала являются критически важными для управления деятельностью. Каким образом системы класса Workflow могут облегчить и принципиально изменить решение этой задачи, помочь предприятию в этом, и в конечном итоге снять с него нагрузку в виде необходимости привлечения профессиональных психологов, терапевтов, психоаналитиков. Так как шарманщиков в этой области деятельности очень много, то одни будут говорить о том, как они будут заряжать воду, которая затем сконцентрирует всю негативную ауру вокруг предприятия, другие будут помахивать кисточками, веточками и т.д. и т.п. Результат в общем-то нетрудно предположить. Но действительно персонал требует того, что им надо заниматься, заниматься систематически. Во-первых, с одной стороны, мы должны повышать квалификацию персонала. Это совершенно очевидно, мы должны следить за тем, чтобы всё новые и новые знания доходили до людей, и люди были мотивированы хотя бы с этой стороны, с другой стороны мы должны понимать, что как-то надо измерять отдачу от персонала и не просто в цифрах. Что Петров выпустил 10 постановлений в течение недели, а Сидоров 7 – это о чём-то говорит, но на самом деле не о чём. Надо измерять преданность персонала организации. Надо понимать на кого можно рассчитывать, на кого нельзя рассчитывать, надо знать правильно ли человек находится на своем рабочем месте. Может быть его психотип такой, что он не может быть бухгалтером или не может быть кладовщиком. Просто потому, что этот человек такой. Он не может быть привлечен к этой работе. Т.е. надо разбираться еще и в психотипах. А на предприятии в 2000 человек поди-ка разберись во всем этом многообразии и хаосе. Как же всё это делается? Существуют довольно сложные и дорогие методики, которые если применять индивидуально, для каждого человека, то для организации в 2000-2500 человек за обозримый срок нереально отработать весь этот материал. Потому что в методике находится около 600 вопросов или 600 тестов, на которые надо так или иначе ответить. Методика состоит из самых разных методов обработки этих тестов. В одном случае это простые таблицы, в другом случае это гораздо более сложные методы обработки, методы корреляции необходимо использовать и т.д. Т.е. реально проводить мониторинг рутинным образом для организации в 2000 человек это означает, что практически непрерывно вся организация, всё предприятие из 2000 человек будет заниматься мониторингом собственной деятельности. И тут уже становится всё практически бессмысленно. Автоматизированная методика позволяет, конечно, резко упростить эту процедуру, но с другой стороны опять-таки все эти результаты нам нужно постоянно повторять. Т.е. мы должны отвлекать человека минимум на 2-3 часа для того, чтобы он прошел, через все эти 600 тестов, а реально это большее время требуется – около пяти часов. Это надо делать 1 раз в месяц для того, что динамику отслеживать. Мы не уверены, что выбрали правильную точку. Может человек пришёл «с бодуна», и какие у него результаты будут? Нам критически важно получить результат. Поэтому в этой ситуации система Workflow позволяет вам размазать тестирование во времени и перестать дергать человека, отвлекать его от нормального ритма жизни, от его работы. Задавать ему 2-3 вопроса в день разнесённые во времени, на которые он практически не обращает внимания, потому что вопрос появляется и появляется квант времени, за который он должен ответить. Если он не отвечает за этот квант времени на вопрос, то вопрос исчезает и может появиться в другое время и так сказать в другом месте. Затем вся информация собирается в виде статистик и обрабатывается точно так же автоматизировано. Дальше вы получаете в конце месяца конкретный, чёткий портрет конкретного человека. Вы видите, что этот человек относится к психотипу с определенной моторикой и ему необходимо больше двигаться, а не сидеть на одном месте, вы видите, удовлетворен он работой или неудовлетворен, что с ним происходит, как меняется его отношение. Вы проверяете его профиль на соответствие профилю той должности или той позиции, которую он занимает. Эта проверка даёт возможность вам увидеть, вы же в динамике всё это смотрите, на сколько человек меняется. Вот пришел человек на позицию секретаря, прошло полгода, за эти полгода человек изменился, он из секретаря давно уже вырос и перерос референта, и он уже сегодня может быть руководителем подразделения – быстро прогрессирует. А другой человек пришел начальником отдела и он вроде бы удовлетворял по своим характеристикам, но прошло время, и он полностью деградировал, его ничего уже не интересует по разным причинам. Это другой вопрос. Надо поставить вопрос: что же случилось с этим человеком, что произошло в социальном плане, почему он перестал интересоваться своей профессией, почему перестал уделять внимание предприятию и т.д. Мы это видим, значит, мы можем принять соответствующее решение для соответствующей коррекции.

Достаточно сказать, что эта система позволила в московском банке выявить источник утечки информации, который привёл к серьезным экономическим потерям. Этот фактор тоже отслеживается с помощью тех же самых тестов. Фактически Workflow в этом случае является некоторым механизмом, который разносит тесты по рабочим местам, собирает информацию, фиксирует её, отслеживает, и в конце концов в консолидированном виде передаёт для решения специалистам. Хочу привести цитату: "Единственный незаменимый и невосполнимый капитал, которым обладает организация – это знания и возможности её людей. Продуктивность использования этого капитала зависит от того, насколько эффективно люди могут делиться своей компетентностью с теми, кому она нужна и кто может ею воспользоваться, что в свою очередь зависит от того, насколько люди преданны делу и организации». Вопрос преданности персонала делу и организации, вообще говоря, не простой вопрос. Практически все организации сегодня страдают текучкой кадров. Они вкладывают деньги в обучение персонала, а на следующий день люди приходят, подают заявления и уходят в другую компанию, которая чуть больше платит денег. Но при этом они демонстрируют полное своё пренебрежение к тем силам, к тем знаниям, которые были вложены. Вопрос: как сделать так, чтобы вкладывая деньги, инвестируя их в персонал люди не уходили, чтобы эти деньги не пропадали, чтобы эти инвестиции работали на организацию? Это вопрос мотивации деятельности, вопрос как мы занимаемся мониторингом. С одной стороны мы с помощью тестов следим за тем, что происходит с персоналом, и понимаем, как персонал меняется с точки зрения его отношения к делу, его отношения к организации. Но с другой стороны мы должны предпринимать достаточно активные действия, чтобы выстроить систему мотивации, для того чтобы выстроить систему заинтересованности людей и преданности их делу. И тут возникает вопрос достаточно серьезный, идеологический основой, подосновой деятельности: как мы организуем культуру производственных отношений, какой климат у нас в организации, насколько нравится людям находиться в том, в чём они находятся: в том помещении, в окружении, в социальной среде. Наконец, как мы объясняем миссию своей деятельности всему коллективу. Т.к. в миссии заложена очень большая сила. От того насколько правильно вы сформулируете миссию с одной стороны, зависит от того, насколько правильно вы построите процессы, которые будут направлены на достижение её, с другой стороны одновременно это консолидирующее начало. Т.к. миссия - это и есть то, чем люди должны гордиться, приходя к себе на работу. Если мы говорим, что наша миссия - зарабатывать деньги, то скорей всего это проще делать, занимаясь торговлей наркотиками или азартными играми. Там больше денег и шансов больше. К чему это мы? А к «Русскому процессу».